Během našeho rozhovoru s Filipem Dřímalkou – expertem na technologie a digitalizaci firem – jsme narazili na něco, čemu Filip říká HOT index – Human, Organization and Technology readiness (tzn. připravenost lidí a jejich organizací na přicházející technologie).
Jeho idea je prostá. Nikdo totiž neví, jak bude digitální svět vypadat za pět, deset, patnáct let. Díky zvyšování připravenosti budou ale naše firmy schopné reagovat v podstatě na cokoliv. A aby se HOT index českých firem zvyšoval, začal Filip Dřímalka pracovat na inovačním frameworku.
Jde o jednoduchou metodologii, která ukazuje, co by měla firma dělat pro to, aby zvýšila svou připravenost pro digitální transformaci. Skládá se ze čtyř částí.
#1 EDUKACE
Za prvé. Všichni zaměstnanci musí vědět, proč se o digitalizaci mluví, jaké změny s sebou přináší, i to, jaké obavy jsou reálné či nereálné. Například v médiích se stále častěji objevuje, jak umělá inteligence nahradí obří množství pracovních sil, a data přitom ukazují, že to tak vůbec není. Mění se pouze charakter práce. Ale lidé se toho samozřejmě obávají.
Za druhé. Management by toho měl vědět ještě víc. Manažeři by měli umět technologie využívat a vědět, jaké trendy ovlivňují jejich práci a jak jim mohou pomoci dosahovat svých cílů. A pokud mají problém, měli by sami přijít na to, jaká služba nebo aplikace jim ho pomůže vyřešit.
Uvedu příklad. Inovační techniky často studují lidé, kteří je už znají a jsou přesvědčeni o tom, že jsou dobré. Potom jdou ale tyto projekty na management, kde se osekají na 30 %. Já věřím, že pokud by management znal alespoň základy věcí jako je design thinking, budou nově vznikající digitální produkty takového managementu vznikat daleko produktivněji. A budou kvalitnější.
A za třetí. Úkol top managementu a CEOs je technologie znát, jít příkladem a nebrzdit nápady zdola. Často se setkávám s tím, že členové boardu patří mezi starší ročníky a technologie v podstatě neznají. Neumí si představit, o čem technologie vůbec jsou a hlavně o čem budou.
Slýchávám: „Já nefandím sociálním sítím, tak je nebudu podporovat.“ Nebo to, že odmítají digitální dokumenty a chtějí věci stále tisknout, i když se ve firmě zavádí digitální podpisy. Není nic horšího, než když se ve firmě mluví o digitalizaci, ale vedení nejde příkladem.
#2 DIGITALIZACE
V této fázi se díváme na to, jak firmu digitalizovat zevnitř – od individuální produktivity, týmové spolupráce, práce s daty, mobility až po to, jak digitalizovat firmu navenek – digitalizace produktů, digitální služby, technologická partnerství…
Firmám ukazujeme, jak by měly k digitalizaci přistupovat a od koho se inspirovat a učit.
Inovací svíčky se žárovka nevymyslí.
#3 INOVACE
Tady musíme opět rozlišovat. Vnímáme totiž inovace ve třech kategoriích – velké disruptivní inovace, středně velké inovace a malé inovace.
O těch disruptivních všichni mluví a koukají při tom na Uber, Airbnb a další profláklé příklady… Ale u větších českých firem je absolutně nereálné přijít s tak velkou inovací. Tyhle inovace jdou totiž často přímo proti tradičnímu byznysu. Aby je lidé dokázali uskutečnit, museli by si sami pod sebou podřezat větev.
Ve svých přednáškách často používám citát Petera Diamandise: „Jestli chcete udělat disruptivní inovaci, vezměte pět svých nejdrzejších a nejchytřejších lidí z vaší firmy a dejte jim za úkol firmu zničit.“
Inovací svíčky se samozřejmě žárovka nikdy nevymyslí. Ve firmách se často inovují „pouze“ konkrétní věci a nikdo neřekne „pojďme zničit naši distribuční síť“…
Jediná šance tak bývá spolupracovat se startupy nebo do nich investovat, případně budovat tyto inovace mimo samotnou organizaci.
V těch středně velkých inovacích jde o inovování samotného produktu nebo způsobu, jakým se produkt vymýšlí.
A nakonec jsou tu ty drobné, malé inovace. Ty jsou pro mě absolutně zásadní, protože motivují lidi, aby měnili způsob, jakým pracují.
Nabídnu další příklad. Když něco děláme, za čas vidíme potenciál, jak to dělat lépe. A tak inovujeme drobnou věc – proces, způsob provedení práce, technologii, systém… Díky těmto malým inovacím se nám pak daleko lépe daří prodávat ty velké. Je to něco, na co se dá sáhnout, něco, co se realizuje i za relativně krátký čas.
#4 KOOPERACE
Kooperaci rozlišuji na 4 segmenty – jak kooperovat s partnery, jak se zákazníky, jak s technologickými firmami a jak se startupy.
Co já osobně vnímám jako jednu z největších příležitostí v oblasti byznysu, jsou právě technologická partnerství. To, že do své služby implementuji službu někoho jiného, to, že dostanu svůj prodejní kanál do prodejního kanálu někoho jiného v onlinu, to, že společně s jinou firmou vymyslím zcela nový digitální produkt...
ZÁVĚR
Celý, detailně rozepsaný framework, využívám se svým projektem Digiskills při vzdělávání. Vnímám to tak, že když se na něj někdo podívá, pochopí, o čem vlastně digitální tranformace je a jak ji může využít ke své práci, k rozvoji svého týmu nebo celé firmy. Dozví se, jak a v čem vzdělávat sám sebe i svůj tým a pozná nové příležitosti i nové potenciální partnery.
