V rámci Podnikateľskej univerzity jsme měli nedávno seminář ve společnosti Eyelevel Praha. Využil jsem tento čas na rozhovor s jejím ředitelem Petrem Blabla.
JK: Petře, nedávno jsi nám vyprávěl příběh Eyelevel: firmy, kterou v České republice založil Tomáš Bača a Filip Žák. Dnes řešíte po celém světě kamenné i online prodejny pro známé značky jako Adidas, Nike, Calvin Klein, Dior, Vans, Patagonia, Dyson nebo Starbucks. Zaměstnáváte 550+ lidí, máte obrat ve výši 120 milionů USD, pobočky v Portlandu, New Yorku, Curitibe, Mexico City, Shanghaji, Xiamene, Hongkongu, Sydney, Londýně, Paříži, Amsterodamu, Moskvě, Dubaji. Jaké největší výzvy a překážky jste museli na této cestě vyřešit?
PB: Abych pokryl všechny, to je skoro na slohovou práci. Každý růst a přerod z malé
na střední a střední na větší firmu s sebou nese spoustu výzev. Jak růst udržitelně
a neprohrát firmu – což se nám, upřímně, také pokaždé nepodařilo. Udržet si zapálení
a startupové myšlení, neustále inovovat, nebát se udělat chybu, rychle se z ní poučit
a běžet dál, nezpohodlnět. Ale zároveň v rámci růstu společnosti lépe plánovat, zavést
nezbytné procesy řízení a více sledovat náklady, což také může jít proti agilnímu
nastavení menší firmy a kreativních lidí. Udržet si kulturu, hodnoty a pokoru malé
firmy, i když se stáváte globálním hráčem a v roce 2013 akvizicí veřejně
obchodovatelné společnosti Innerworkings, kde je potřeba kloubit zájmy akcionářů
s tou nebojácnou kulturou – chodit do věcí po hlavě. A v neposlední řadě udržet
integritu, respekt jeden k druhému a životnímu prostředí. Jsme servisní organizace
a jsme vždy jen tak dobří, jako jsou naši lidé a poslední projekt. Produkt, systém nebo
proces se dá zkopírovat. Ale lidský kapitál ne a nesmí se na něm nikdy přestat
pracovat a podporovat seberealizaci/růst zaměstnanců, i když to zrovna nemusí být
top priorita na korporátní úrovni.
Petře, jsi mladý muž, stojíš v čele společnosti Eyelevel, která má za sebou (a před sebou jistě také) zajímavý příběh. Přestože je na tebe určitě vytvářen tlak na termíny a výsledky, přestože váš byznys se těžko plánuje a pracují v něm kreativní lidé, kteří se obtížně řídí nějakými standardy a šablonami, působíš velmi vyrovnaně, uvolněně a lidsky. Sám ses vyjádřil, že se snažíš vytvářet lidem hlavně podmínky pro práci a dobrou atmosféru pro spolupráci. Kde bereš takovou vnitřní sílu, klid a jak funguje takovýto neformální a volný styl organizace a vedení firmy?
Člověk musí v první řadě najít štěstí sám v sobě. Pokud to dokáže a je připraven
především dávat, ostatní věci dle zásluh přicházejí a člověk se v nich naučí číst.
Nestresovat se věcmi, které nemůže ovlivnit, ale věnovat úsilí tam, kde to má smysl.
Paradoxně nás ty nejdrsnější životní zkušenosti vždy posunou nejdále a pokud proti
nim nebojujeme, ale spíš nasloucháme, co je nám naznačováno, nakonec vždy
najdeme to správné řešení. Tlak a stres jsou samozřejmě nedílnou součástí mojí role
a lhal bych, kdybych tvrdil, že to na mě také někdy nedolehne. Každý si ale musí najít
svou vlastní formu odreagování a dle mého v životě prostě musí být nějaký vyšší
princip, který nám dodává sílu i v těch složitých situacích.
Jak funguje tento styl organizace a vedení firmy, bych nechal na posouzení druhých.
Já se snažím být přístupný pro každého, autenticky, hodně naslouchat a ideálně se
obklopovat lidmi, kteří jsou ve svých specializacích lepší než já. Pokud máte kolem
sebe kvalitní tým, který si navíc sedí i lidsky/hodnotově (a tím nemyslím, že si na
všechno navzájem přitakává, ale dokáže konstruktivně argumentovat), pak je to
opravdu o vytváření prostředí, které umožňuje růst a seberealizaci. Samozřejmě, že je
dle situace potřeba měnit styly řízení a nejde jen naslouchat. Přesto věřím, že pokud máte v týmu kvalitní lidi, máte jasný cíl, očekávání a hodnoty, pak je to o invenci
každého jednotlivce, jak svým osobitým způsobem k cíli dojde. Ať se klidně neúnavně
ptá a pídí po informacích, ale pokud ho musíte vést za ruku, tak to není ten správný
talent pro naši firmu.
Jak se rozhoduješ ve svém životě a v práci, podle čeho si vybíráš priority, kterým věnuješ největší pozornost?
Vytvořili jsme si společnost, která klade racionální rozum nad intuici. Z vlastní
zkušenosti mohu potvrdit, že pokaždé, když jsem se v životě rozhodl podle intuice
a následoval ten silný nutkavý pocit, bylo to správně. Jsem přesvědčený, že pokud se
má v životě něco podařit, tak právě rozum a intuice musí být v souladu. Protože pak
vzniká opravdu silná tvůrčí energie, která dle mého přináší vytoužený výsledek. Tím
rozhodně neříkám, že se v rámci pracovního rozhodování neopírám také o data, ale
pokud mám pocit, že si sám sobě snažím něco rozumově obhájit a vnitřně cítím, že to
není správně, jsem obezřetnější a snažím se to více rozklíčovat, abych udělal správné
rozhodnutí. Co se týče priorit, tak s rodinou a prckem jsem samozřejmě musel své
fungování hodně upravit a daleko více prioritizovat. Každopádně to jde a člověk nesmí
obětovat některý ze 3 životních pilířů: práce, rodina/přátelé a osobní seberealizace
(zájmy, koníčky). Pilíře nikdy nebudou ‚vybalancované‘ a v různých fázích života budou
v různém poměru, ale každý z nich nám dává jinou energii. Pokud některý úplně
potlačíme, těžko můžeme být dlouhodobě šťastní.
Posledně jsme se oba shodli na tom, že nemáme rádi pojem ‚work life balance‘. Můžeš vysvětlit svůj pohled na propojení práce a osobního života? Jak zvládáš vedení sebe, spolupracovníků a rodinu ty?
Už jsem to nakousl v předchozí otázce – ‚balance‘ je defaultní hledání chimery.
Už to slovo v sobě skrývá neustálé vyvažování, tak jak můžeme někdy najít ten
rovnovážný stav? Z mého pohledu člověk musí najít harmonii ve všem, co dělá (a jak
jsem již zmiňoval, především sám v sobě), pak nemá pocit, že něco balancuje něčím
jiným, ale vše, co dělá, mu přináší uspokojení. Nic nedělá na úkor něčeho jiného,
prostě žije teď a tady.
Podobné jako diskuse o work life balance jsou také debaty o fyzickém a digitálním světě, o tom, kdy e-shopy převálcují kamenné obchody, nebo e-knihy nahradí knihy papírové. Náš svět však většinou není černobílý, nefunguje na principech ‚já nebo ty‘, ale spojuje protiklady, hledá spolupráci, harmonii a synergii. Jak vidíš propojování fyzického a digitálního světa v obchodě ty?
I když jsem údajně s odřenýma ušima ‚Millenial‘, tak v této oblasti jsem určitě
černá ovce. Dle mého digitální svět v těch extrémech poslední doby zabíjí fyzickou
lidskou interakci. V práci jsme ze všech stran bombardováni a většina z nás je otrokem
e-mailu/messengeru (až se někomu podaří zrušit e-mail, navrhnu ho na Nobelovu
cenu). Doba se díky technologiím neuvěřitelně zrychluje a pořád přemýšlím, kam až to
může zajít? I Eyelevel si samozřejmě zakládá na kvalitní interní i externí komunikaci,
promptních odpovědích klientovi přinášejících instantní řešení v extra krátkých
časech, ale právě proto se pak snažím ve svém soukromém životě od toho co nejvíce
odstřihnout. Na FB jsem nebyl několik let a Instagram nepoužívám. I když jsem
párkrát slyšel, že je to škoda a že bych jako SME měl sdílet své názory s co nejširším
spektrem lidí...vždy to rád udělám, ale chci to prostě dělat jinak. Pokud si někdo najde
čas na osobní setkání, snažím se ho vždy také najít. Cokoliv je spojeno s emocemi,
utkví člověku v paměti, protože vzniká mozkové spojení na více úrovních a dle mého se opravdová emoce ‚smajlíkem‘ prostě vyjádřit nedá. Na druhé straně – samozřejmě
Facetime video jako zprostředkování každodenních krůčků našeho prcka rodině, nebo
skupinový rodinný chat, díky kterému můžeme naší babičce zpříjemnit všední dny,
jsou k nezaplacení.
Rozumné doplnění fyzického světa o ten digitální, ať už v prodejně, před nebo po
nákupu, může celý zákaznický zážitek posunout o úroveň výš, ale musí zapadat do
celé strategie značky a nebýt pouhým výkřikem do tmy, jen protože to dělají všichni.
Tady mám na mysli mylnou představu, že digitální zkušenost rovná se plochá
obrazovka v obchodě hrající dokola nějakou video-smyčku. Obecné závěry, které jsme
slýchávali během roku 2018, že fyzický retail, jak ho známe, umírá, jsou z mého
pohledu také nesmysly. Proč by se tedy většina online obchodů včetně Amazonu tolik
snažila proniknout do fyzického světa prodejen? Protože zprostředkovanou online
zkušeností prostě nikdy neoslovíte všechny vjemy a budování zákaznického zážitku
a loajality ke značce je mnohem silnější ve fyzickém světě. Jen ten přístup se musí
radikálně změnit, zákazník už nepůjde do obchodu pro komoditu, kterou si může
z pohodlí domova koupit online, ale půjde do obchodu právě za tím zážitkem. Chování
generace Millenialu je v tomto směru jasným důkazem.
Takže z mého pohledu je to o zdravém užívání výsad technologií, aby nepřerostlyv závislost, nebo se díky nim člověk neodstřihl od toho skutečného, na vjemy
bohatšího, světa.
Máš ve firmě mladé lidi. Váš interiér působí ‚googlovsky‘, pracovníci uvolnění, u pracovních stolů pobíhají psi a lidé v práci cvičí v posilovně, hrají si nebo relaxují v sauně. Na léto otevíráte na střeše bar s pivem. Můj kamarád, majitel velké slovenské IT firmy, mi kdysi říkal, že řídit iťáky je jako pokoušet se pást kočky. Jak se spojuje tato volnost a svoboda s tvrdými termíny, disciplínou a zodpovědností?
Dle mého není kvalita spojená s časem stráveným u stolu, ale efektivitou práce.
Každý máme jiný styl práce a sám dobře vím, že když se přes oběd nebo navečer
proběhnu a dám kolo sauny, jsem pak mnohem efektivnější a produktivnější. Někdo je
ranní člověk, někdo naopak noční pták a moderní trendy směřují tímto směrem
flexibilnějšího nastavení pracovní doby, pokud se výsledky stále dostavují. Asi hodně
záleží na oboru a šíři záběru firmy. My jsme globální společnost, kdy ráno často
řešíme Asii, přes den EMEA a večer se probouzí Amerika. Člověk musí být flexibilní
a najít ten svůj systém fungování, aby se nestal otrokem práce, ale zároveň ji odváděl
jak nejlépe umí a užíval každý den. Všechny ty benefity, které se snažíme našim
talentům nabídnout, mají velký přesah do naší kultury, hodnot a propojují lidi
společnými aktivitami napříč odděleními, které by normálně do kontaktu vůbec
nepřišly. Není lepší PR než spokojení zaměstnanci. Pozitivní energie se pak přenáší do
práce, na klienta a vše se jen násobí.
Jak bys charakterizoval mladou generaci lidí (Y/Z), které máš ve firmě, z hlediska pracovních návyků, životních postojů a motivace?
Jsem rád, že se konečně začínají objevovat studie, které nehodnotí tyto generace
dle historických metrik a nebojí se kriticky bourat status-quo. Z mé zkušenosti se tyto
generace daleko více pídí po podstatě věci a hledají hlubší význam za vším, co dělají.
Zároveň mají v ruce obrovskou devizu instantního přístupu ke všem informacím
kdykoliv a kdekoliv. Už je někdo jen tak jednoduše neopije plošnou reklamou, protože
si jsou v mžiku schopni získat data a často jít ještě o krok dále. Proto není jejich kupní
chování tak jednoduše předvídatelné. To se samozřejmě nelíbí velkým globálním hráčům, kteří je mají tendenci škatulkovat jako generaci, která neřeší budoucnost, žije rozmařile a ‚nevlastnit‘ je nežádoucí. Daleko více si uvědomují limity naší planety
a chtějí to aktivně ovlivňovat, tudíž i všechny značky na to budou muset reagovat.
Nástup trendu udržitelnosti/cirkulární ekonomiky nebude trvat dekády a začátek roku
2019 je toho jasným důkazem. Agilní značky/instituce/služby, které budou schopny na
tyto trendy flexibilně reagovat, přežijí a získají na popularitě, protože tyto generace
budou během pár let tou největší kupní silou všech ekonomik. A potřeba ztotožnit se
s tím, co dělají, se nepromítá jen do kupního chování, ale samozřejmě také do výběru
zaměstnání, které by mělo být více než jen prostředkem finančních zdrojů...
Často hovoříš o udržitelném růstu a uhlíkové stopě. Značkové tenisky však obíhají okolo světa a možná 95 % jejich ceny jsou náklady na budování značky, marketing a obchod. Vaše práce na interiéru obchodu pomůže zvýšit prodej, ale jen nakrátko. Obchody se neustále redizajnují a mění, ‚kulisy‘ se vyhazují, stejně tak jako zboží, které se neprodalo. Jak to vidíš? Může se všechno podřizovat byznysu a penězům, když nechceme zničit naši planetu?
Vše, co píšeš, je správný postřeh. Prostřednictvím naší práce jsme vždy chtěli
zprostředkovat unikátní zákaznický zážitek a dělat tak život zákazníka lepším. Dle
mého to jde dělat i udržitelným způsobem, ale je zapotřebí zásadní změny v celém
řetězci. V naší firemní vizi je být partnerem číslo jedna v rámci inovací a udržitelnosti
všem značkám, které chtějí měnit zákaznickou zkušenost. Pokud budeme schopni
přicházet s inovativními a zároveň udržitelnými alternativami, věříme, že budeme
schopni pomáhat našim klientům měnit věci k lepšímu. Zároveň je ale potřeba, aby
dali zákazníci (například zmiňovaná generace Y/Z) svým spotřebním chováním jasně
najevo, že nebudou podporovat značky, které pro udržitelnost nic nedělají, a nebudou
nakupovat/spotřebovávat hromady věcí, které nepotřebují, nebo jen proto, že byly ve
slevě. Je to všechno spojená nádoba, ale dle mého se doba mění a ten trend prostě
přijde rychleji, než si myslíme.
Vaše firma si také prošla fází rychlého růstu a turbulencí, dnes jste zkušenější, možná i stabilnější než ve fázi startupu. Jaké jsou klíčové prvky udržitelného růstu společnosti Eyelevel? Jaká bude firma Eyelevel v roce 2030?
2018 pro nás byl transformační rok, kdy jsme se po letech dvojciferného bezstarostného růstu museli podívat na nakumulované neefektivity a restrukturalizovat. Určitě to nebylo jednoduché ani nijak příjemné období, ale myslím si, že každá firma, která tak rychle vyrostla (navíc globálně) a chce v růstu pokračovat, si tímto ozdravným procesem musí projít. Určitě jsme se během toho roku hodně naučili a také doufám, že i poučili. Teď máme uklizeno, tak je potřeba opět nasměrovat kormidlo směrem k růstu. Eyelevel má neuvěřitelný lidský potenciál talentů a vnitřní sílu, což je společně s naší agilitou, silným zázemím globální společnosti a unikátním business modelem základem udržitelného růstu. V roce 2030 bychom určitě chtěli být firmou, která nečeká na diktování trendů od našich klientů, ale v rámci vlastního ekosystému je udává, což je součástí naší vize.
Petře, je určitě mnoho lidí, kteří by chtěli u vás pracovat. Petr Skondrojanis vás tak krásně popsal na stránce www.cocuma.cz, že jsem nad tím přemýšlel i já, ale tak staré lidi už asi neberete. :-) Další by vám rádi dodávali produkty nebo služby. Jaké základní požadavky musí splňovat vaši spolupracovníci, obchodní partneři a dodavatelé?
Pošli životopis, Jano, něco vymyslíme :-). Stejně jako my chceme být vnímáni jako partneři našich klientů, hledáme stejně smýšlející partnery v rámci dodavatelského řetězce. Ve velkých globálních tendrech našich klientů často rozhodují maličkosti a je zapotřebí úzké a otevřené spolupráce všech zúčastněných stran, pokud chceme mít šanci na úspěch. Všechny vztahy včetně těch pracovních jsou prostě o lidech, takže se snažíme obklopovat talenty, kteří ví, čeho ve svém životě chtějí dosáhnout, jsou ctižádostiví, chtějí se neustále zlepšovat a růst, mají srovnané hodnoty a tolik potřebnou dávku pokory. Na druhé straně vztahu je také vždy jen člověk, který má svoje potřeby/touhy. Pokud se dokážeme na tuto druhou stranu naladit, konstantně přinášet včasná a očekávaná řešení (ideálně samozřejmě nad očekávání), která umožní růst, uznání, ocenění a životní harmonii našeho business partnera, byl/a by sám/a proti sobě, hledat náhradu. Co funguje v práci, se následně prolíná do osobního života. A jsme opět u našeho životního vzorce harmonie...:-)
Děkuji za rozhovor, Jano Košturiak
Prezentace Petra Blabla z našeho společného semináře v Praze je tu – Eyelevel.
