Odolnost montoven v digitální ekonomice
Strategické myšlení posledních 30 let se odvíjelo od přidané hodnoty, kterou vytvářejí jednotlivé business procesy, a to dle definice úsměvu Stana Shih. Nejnižší přidanou hodnotu v tomto modelu mají výroba a montáž, činnosti s nejvyšší přidanou hodnotou se týkaly zákaznických služeb, výzkumu a vývoje. Nejvyšší přidanou hodnotu si tak drželi globální hráči s vlastními produkty, kteří činnosti s nižší přidanou hodnotou outsourcovali do zemí s levnou pracovní silou. I díky tomu zde máme tisíce montoven. Nová digitální ekonomika nicméně přináší nové příležitosti pro tvorbu skvělé zákaznické zkušenosti pro všechny.
Vazba na znalosti zákazníka
Digitální business modely se tvoří ve dvou strategických rovinách. Digitální business modely se přesouvají z precizně a direktivně kontrolovaného dodavatelského řetězce do síťových a komplexnějších systémů potřeb v přímém kontaktu s koncovým zákazníkem. Místo úsměvu Stana Shih se nyní zaměřujeme na znalost koncového zákazníka a design business modelu.
Řetězce dodavatelů
Prostý dodavatel nemá přístup ke koncovému zákazníkovi, je dodavatelem součástek či služeb pro podniky, které hledají „nízkonákladové výrobce“. Inovační potenciál je spíše malý a zaměřený na inovace procesů. I v digitální ekonomice tak může přetrvat status montovny s nízkou přidanou hodnotou. V tomto digitálním modelu se podnik zaměřuje na tvorbu digitálního dvojčete jako nástroje pro další drobné zlepšování za účelem snížení nákladů a udržení zákaznické kvality. Příkladem může být tradiční česká obrobna, ve které již operátoři ovládají CNC stroje přes tablety, pracují v bezpapírové výrobě a veškeré informace jsou digitální. Přidaná hodnota však i nadále zůstává velmi nízká, kontakt s koncovým zákazníkem je minimální nebo žádný.
Moduly Plug & Play
Modulární výrobce se zaměřuje na modulární systémy, které jsou kompatibilní s dalšími systémy v daném sektoru. Typickými hráči jsou firmy, které implementují nové technologie do stávajících procesů tak, aby byly kompatibilní s běžnými informačními systémy. Příkladem může být slévárna, která vyvinula vlastní modulární řešení pro řízení efektivity výroby a poskytne ho dalším hráčům v dodavatelském řetězci. Třeba on-line aplikace v oblasti údržby zařízení, které slouží ostatním členům ve výrobním řetězci, podobně jako PayPal slouží všem ostatním e-shopům. Přidaná hodnota je již vyšší než u prostých dodavatelů, ale znalost koncového zákazníka je nadále poměrně nízká.
Integrované řetězce přidané hodnoty
Omnichannel digitální modely jsou integrované řetězce přidané hodnoty, které v daném okamžiku pracují s klienty skrze multiprodukty a multikanály zaměřené na budování zákaznické zkušenosti a řízení zákaznických událostí. V modelu omnichannel je již podnik v přímém kontaktu se zákazníkem, a to skrze technologie internetu věcí, mobilních aplikací a integrovaných řešení, která jsou již řízena interaktivně přímo zákazníkem. Typickým příkladem jsou již integrovaná řešení v energetice, kde výrobce energetických zařízení neposkytuje zásobníky či jiné hmotné komponenty, ale ucelená řešení, včetně vlastní inteligence v oblasti úspor nákladů pro klienty, či bezstarostnou údržbu zařízení.
Ekoprostředí koordinovaných sítí
Nejprogresivnějšími digitálními business modely jsou sofistikovaná digitální ekoprostředí, jako sítě spolupracujících firem, nástrojů a aplikací, včetně zákazníků pro tvorbu skvělé zákaznické zkušenosti, a to často i pomocí konkurenčních produktů. Ekoprostředí se stává novým business standardem a ostatní výrobci a poskytovatelé služeb mají do tohoto prostředí přístup tak, aby mohli přispět k budování ještě lepší zákaznické zkušenosti. Tvůrce digitálního prostředí pak kontroluje veškeré činnosti pro zákazníky a profituje z nich. Typickými představiteli jsou Amazon či Apple, v průmyslu pak nelze přehlédnout Schneider Electric nebo John Deere jako lídry v tvorbě nových ekoprostředí v energetice nebo zemědělství.
K nalezení své vlastní pozice v novém digitálním prostředí je potřeba si odpovědět na několik základních otázek a učinit jasná rozhodnutí. Na klíčové otázky pro lídry se tak zaměříme příště.
