Digitální podnik budoucnosti, 2. část

Na počátku seriálu o digitálním podniku jsme zdůraznili význam klíčové otázky, kdo je můj zákazník a v čem je má klíčová dovednost, a to s ohledem na fakt, že digitální ekonomika je primárně zaměřena na uspokojování zákaznických potřeb ve výrazně širším a zásadně jiném kontextu než dříve.

Autor šestidílného seriálu o úskalích budování digitálního podniku Ing. Libor Witassek, MBA, je transformačním manažerem firem. Dlouhodobě se specializuje na oblast kybernetiky druhého řádu se zaměřením na řízení podniku jako živého organismu. 

Zastával posty transformačních manažerů v globálních korporacích, byl poradcem řady prestižních společností. V loňském roce byl jmenovaný výkonným ředitelem Nadace ZET prof. Zeleného, kde inicioval podnikatelské aktivity zajišťující dlouhodobou udržitelnost Nadace a trvalou podporu nových podnikatelských záměrů nejen v ČR, ale i ve světě. 

Libor Witassek vydal knihu poznámek ze své manažerské praxe nazvané Tajemství managementu v éře turbulencí. Kniha je k dispozici jak v digitální formě, tak nově i v tištěné podobě. Zájemci si ji mohou zakoupit na příslušných portálech e-knih nebo na www.dcvision.cz.
Autor šestidílného seriálu o úskalích budování digitálního podniku Ing. Libor Witassek, MBA, je transformačním manažerem firem. Dlouhodobě se specializuje na oblast kybernetiky druhého řádu se zaměřením na řízení podniku jako živého organismu. Zastával posty transformačních manažerů v globálních korporacích, byl poradcem řady prestižních společností. V loňském roce byl jmenovaný výkonným ředitelem Nadace ZET prof. Zeleného, kde inicioval podnikatelské aktivity zajišťující dlouhodobou udržitelnost Nadace a trvalou podporu nových podnikatelských záměrů nejen v ČR, ale i ve světě. Libor Witassek vydal knihu poznámek ze své manažerské praxe nazvané Tajemství managementu v éře turbulencí. Kniha je k dispozici jak v digitální formě, tak nově i v tištěné podobě. Zájemci si ji mohou zakoupit na příslušných portálech e-knih nebo na www.dcvision.cz.

Odolnost montoven v digitální ekonomice

Strategické myšlení posledních 30 let se odvíjelo od přidané hodnoty, kterou vytvářejí jednotlivé business procesy, a to dle definice úsměvu Stana Shih. Nejnižší přidanou hodnotu v tomto modelu mají výroba a montáž, činnosti s nejvyšší přidanou hodnotou se týkaly zákaznických služeb, výzkumu a vývoje. Nejvyšší přidanou hodnotu si tak drželi globální hráči s vlastními produkty, kteří činnosti s nižší přidanou hodnotou outsourcovali do zemí s levnou pracovní silou. I díky tomu zde máme tisíce montoven. Nová digitální ekonomika nicméně přináší nové příležitosti pro tvorbu skvělé zákaznické zkušenosti pro všechny.

Vazba na znalosti zákazníka

Digitální business modely se tvoří ve dvou strategických rovinách. Digitální business modely se přesouvají z precizně a direktivně kontrolovaného dodavatelského řetězce do síťových a komplexnějších systémů potřeb v přímém kontaktu s koncovým zákazníkem. Místo úsměvu Stana Shih se nyní zaměřujeme na znalost koncového zákazníka a design business modelu.

Řetězce dodavatelů

Prostý dodavatel nemá přístup ke koncovému zákazníkovi, je dodavatelem součástek či služeb pro podniky, které hledají „nízkonákladové výrobce“. Inovační potenciál je spíše malý a zaměřený na inovace procesů. I v digitální ekonomice tak může přetrvat status montovny s nízkou přidanou hodnotou. V tomto digitálním modelu se podnik zaměřuje na tvorbu digitálního dvojčete jako nástroje pro další drobné zlepšování za účelem snížení nákladů a udržení zákaznické kvality. Příkladem může být tradiční česká obrobna, ve které již operátoři ovládají CNC stroje přes tablety, pracují v bezpapírové výrobě a veškeré informace jsou digitální. Přidaná hodnota však i nadále zůstává velmi nízká, kontakt s koncovým zákazníkem je minimální nebo žádný.

Moduly Plug & Play

Modulární výrobce se zaměřuje na modulární systémy, které jsou kompatibilní s dalšími systémy v daném sektoru. Typickými hráči jsou firmy, které implementují nové technologie do stávajících procesů tak, aby byly kompatibilní s běžnými informačními systémy. Příkladem může být slévárna, která vyvinula vlastní modulární řešení pro řízení efektivity výroby a poskytne ho dalším hráčům v dodavatelském řetězci. Třeba on-line aplikace v oblasti údržby zařízení, které slouží ostatním členům ve výrobním řetězci, podobně jako PayPal slouží všem ostatním e-shopům. Přidaná hodnota je již vyšší než u prostých dodavatelů, ale znalost koncového zákazníka je nadále poměrně nízká.

Integrované řetězce přidané hodnoty

Omnichannel digitální modely jsou integrované řetězce přidané hodnoty, které v daném okamžiku pracují s klienty skrze multiprodukty a multikanály zaměřené na budování zákaznické zkušenosti a řízení zákaznických událostí. V modelu omnichannel je již podnik v přímém kontaktu se zákazníkem, a to skrze technologie internetu věcí, mobilních aplikací a integrovaných řešení, která jsou již řízena interaktivně přímo zákazníkem. Typickým příkladem jsou již integrovaná řešení v energetice, kde výrobce energetických zařízení neposkytuje zásobníky či jiné hmotné komponenty, ale ucelená řešení, včetně vlastní inteligence v oblasti úspor nákladů pro klienty, či bezstarostnou údržbu zařízení.

Ekoprostředí koordinovaných sítí

Nejprogresivnějšími digitálními business modely jsou sofistikovaná digitální ekoprostředí, jako sítě spolupracujících firem, nástrojů a aplikací, včetně zákazníků pro tvorbu skvělé zákaznické zkušenosti, a to často i pomocí konkurenčních produktů. Ekoprostředí se stává novým business standardem a ostatní výrobci a poskytovatelé služeb mají do tohoto prostředí přístup tak, aby mohli přispět k budování ještě lepší zákaznické zkušenosti. Tvůrce digitálního prostředí pak kontroluje veškeré činnosti pro zákazníky a profituje z nich. Typickými představiteli jsou Amazon či Apple, v průmyslu pak nelze přehlédnout Schneider Electric nebo John Deere jako lídry v tvorbě nových ekoprostředí v energetice nebo zemědělství.

K nalezení své vlastní pozice v novém digitálním prostředí je potřeba si odpovědět na několik základních otázek a učinit jasná rozhodnutí. Na klíčové otázky pro lídry se tak zaměříme příště.

Nepřehlédněte

#8 HOTCAST Filipa Dřímalky: Rudolf Urbánek

Nahoře je člověk sám a nejvíc tam fouká… aneb proč založit správní radu

Začarovaný kruh stagnace Česka

Digitální podnik budoucnosti, 1. část

Proč selhávají startupy v marketingu?

O principech svobodné firmy se 70 % hendikepovaných

#5 HOTCAST Filipa Dřímalky: Magda Pořízková

O životě v korporacích a firemní kultuře

O digitální transformaci a vyšších maržích

#4 HOTCAST Filipa Dřímalky: Petr Beneš

Forbes Insider: Jak napravit vztahy mezi znepřátelenými kolegy z exekutivy?

Forbes Insider: Jak mám kontrolovat, že zaměstnanci v mé výrobní firmě odvádějí svou práci dobře?

#3 HOTCAST Filipa Dřímalky: Daniel Čapek

Forbes Insider: Jak ve firmě zavést flexibilní pracovní podmínky?

Leoš Jiřele: Proč řídím průmyslové družstvo svobodně a jak se inspiruju Baťou?

Jiří Filemon Fabián: Podcast o decentralizovaných týmech

Projekty ze života: Petr „Jezevec“ Pouchlý / Court of Moravia

ArtBees startuje svůj 3. cyklus kurzů pro začínající podnikatelky

Rozhovor Jána Košturiaka pro MM Spektrum: Připravme se na budoucnost

5 tipů, jak na digitální kulturu ve vaší firmě

Montovna dlouhodobou prosperitu nezajistí, část 6.

Jak se z přepracovaného mikromanažera stal ředitel přinášející pozitivní energii

Montovna dlouhodobou prosperitu nezajistí, část 5.

Případovka solidpixels.: Realizace webu pro UP21

Ekonomické zpomalení na obzoru. Záchranným kruhem může být cirkulární ekonomika

Nový podnikatel se smysluplným byznysem je výstup Outboxers

Forbes Insider: Jak motivovat lidi v době, kdy se firmě nedaří?

Montovna dlouhodobou prosperitu nezajistí, část 4.

Úspěšná strategie: Znamená to být nejlepší, nebo odlišný? | Napněte plachty #001

Montovna dlouhodobou prosperitu nezajistí, část 3.

Umělá inteligence vytvoří nové pracovní příležitosti a každoročně navýší světové HDP o 1,2 procenta

Stroje nás nahradí tam, kde jim nemůžeme konkurovat

Rozhovor: Jak pracuje Petr Pouchlý AKA Jezevec, kapitán svobodné firmy Court of Moravia

Průměrnost versus excelence

Play priority poker

Petr Beneš: Co Vy na to pane Švarc?

Filip Dřímalka: Od stařičkého notebooku ke korporátním konzultacím

Montovna dlouhodobou prosperitu nezajistí, část 2.

Filip Dřímalka: Digitální transformace začíná digitálně schopnými lidmi

Montovna dlouhodobou prosperitu nezajistí, část 1.

Filip Dřímalka: IT bylo dříve dominantou IT oddělení, dnes je každý ajťák.

Filip Dřímalka: Digitalizace je prostředek k dosahování lepších výkonů

Jak jsme (ne)zlepšili mezilidské vztahy

Lukáš Kružberský: Bez Romana Stupky by dneska Red Media možná vůbec nebyla

Jed prosperity: Suroviny a dotace

Petr Skondrojanis: Skvělým firmám pomáhám být ještě lepší

Jak na rozjezd firmy

Fixní kontrakt a vývoj? Recept na selhání

7 problémů rostoucích firem a jejich řešení

Vykašlete se na dojmologii. Klíčové je ověřit nápad u koncového zákazníka

Roman Stupka: Chcete změnit svou firmu k lepšímu? Pak musíte nejdřív změnit sebe

Královna Koloběžka – Řízení obchodu „napůl“?

Martin Ruman: Snažit se makat stále tvrději je nesmysl. Jde o to pracovat chytřeji

6 kroků jak jen nečekat a začít s aktivním obchodem

Václav Lavička: Odhalím tahouny vašeho týmu

Dalibor Pulkert: O odvaze pustit se do vlastního podnikání a posouvání společnosti