Královna Koloběžka – Řízení obchodu „napůl“?

Tentokrát jsou tématem mého zamyšlení důvody, které mne vedly k vytvoření nového formátu služeb, které klientům poskytuji.

Vzhledem k tomu, že sám mám v tomto módu kapacitu na 2, max. 3 klienty, rád bych tu spíše vyvolal diskusi na téma, zda toto dává smysl i ostatním a případně inspiroval další následovníky :)

Tímto novým formátem – kromě konzultačních a koučovacích projektů, na které si mne klienti najímají nyní – je formát „externí obchodní ředitel“.

Proč na to jít i jinak?

Pokud je mým cílem (jakože je) zvýšit klientům efektivitu jejich B2B prodeje, musí být efektivní i moje pomoc. Nejen z pohledu času, který s nimi trávím, ale i z pohledu dopadu toho, co vytvoříme, na reálné fungování jejich firmy.

Určitou dobu jsem měl za to, že stačí těmto firmám poskytnout určité impulsy, know-how, externí pohled a vést je k tomu, aby si byly schopny obchodní aktivity nějakým způsobem srovnat a efektivitu zvýšit. V některých případech to zabírá a výsledky v podobě spokojených klientů se dostavují, ale…

… dospěl jsem k tomu, že v některých případech je to málo a jedno- či několikahodinová setkání 1-2x za měsíc prostě nepřináší odpovídající výsledky. Pokud odpovídající know-how ve firmě chybí, tímto způsobem se dodává velmi pomalu a dlouho. Stejně tak, pokud se majitel/ředitel věnuje obchodní části firmy spíše proto, že historicky musel a musí, než že by to byla jeho vášeň či záliba, těmto aktivitám chybí, podle mého názoru, nezbytné nadšení.

Logickým řešením tohoto stavu je najmout si obchodního ředitele, který odpovídající know-how má a ve firmě dá tuto oblast do pořádku. Jenže – spousta firem je na rozhraní mezi tím, kdy toto zvládal majitel či ředitel společnosti a tím, kdy obchodního ředitele jednak finančně, ale také z pohledu objemu práce, neuživí.

A právě do tohoto segmentu míří „externí obchodní ředitel“, tedy najmutí člověka, který se o tato témata postará na X% (10-40%) své kapacity.

Řešení sice dražší, ale rozhodně účinnější než pouhé konzultace či koučing. Na druhou stranu levnější než najmutí obchodního ředitele na plný úvazek.

Dává to smysl?

Proč si myslím, že tento přístup dává smysl? Za prvé proto, že na něj mám od několika firem pozitivní ohlasy a za druhé vycházím z tohoto členění odpovědností obchodního ředitele:

  • (spolu)vytváření a řízení obchodní strategie
  • řízení a péče o rozvoj obchodního týmu
  • nastavení a řízení obchodního procesu
  • koordinace mezi obchodními a ostatními aktivitami firmy (marketing, péče o zákazníky, …)
  • vlastní obchodní výkon

Přičemž mám za to, že první 4 body jsou realizovatelné externě – pokud je jim věnována odpovídající péče pravidelně. Pouze poslední bod za reálně naplnitelný externí pozicí nepovažuji…

Moje aktuální zkušenost je taková, že každý z potenciálních klientů tuto službu pojímá trošku jinak, s důrazem na jinou ze 4 priorit, ale to je z mého pohledu zcela v pořádku – každá firma cítí potřebu jinde a je na mne postarat se o chod obchodu jako celku.

A ještě na závěr jedno vymezení – z mého pohledu tato služba není nutně omezena nějakým krátkým obdobím, nejedná se tedy primárně o „interim“ záležitost. Doba trvání je dána spíše velikostí firmy a obchodního týmu, rozsahem obchodních aktivit a kompetencemi, které stávající vedení považuje za užitečné outsourcovat.

Jaký názor na tuto úvahu máte vy? Budu rád za reakce, komentáře či diskusi – ideálně u kávy či oběda, ale ani na mých sociálních sítích to není špatné :)

A stejnětak i další myšlenky, které mne zaujaly nebo inspirují naleznete na mém Twitteru či Facebooku.

— Lukáš Cypra, Inspirátor, Konzultant a Externí Obchodní ředitel

Nepřehlédněte

Montovna dlouhodobou prosperitu nezajistí, část 4.

Úspěšná strategie: Znamená to být nejlepší, nebo odlišný? | Napněte plachty #001

Montovna dlouhodobou prosperitu nezajistí, část 3.

Umělá inteligence vytvoří nové pracovní příležitosti a každoročně navýší světové HDP o 1,2 procenta

Stroje nás nahradí tam, kde jim nemůžeme konkurovat

Rozhovor: Jak pracuje Petr Pouchlý AKA Jezevec, kapitán svobodné firmy Court of Moravia

Průměrnost versus excelence

Play priority poker

Petr Beneš: Co Vy na to pane Švarc?

Filip Dřímalka: Od stařičkého notebooku ke korporátním konzultacím

Montovna dlouhodobou prosperitu nezajistí, část 2.

Filip Dřímalka: Digitální transformace začíná digitálně schopnými lidmi

Montovna dlouhodobou prosperitu nezajistí, část 1.

Filip Dřímalka: IT bylo dříve dominantou IT oddělení, dnes je každý ajťák.

Filip Dřímalka: Digitalizace je prostředek k dosahování lepších výkonů

Jak jsme (ne)zlepšili mezilidské vztahy

Lukáš Kružberský: Bez Romana Stupky by dneska Red Media možná vůbec nebyla

Jed prosperity: Suroviny a dotace

Petr Skondrojanis: Skvělým firmám pomáhám být ještě lepší

Jak na rozjezd firmy

Fixní kontrakt a vývoj? Recept na selhání

7 problémů rostoucích firem a jejich řešení

Vykašlete se na dojmologii. Klíčové je ověřit nápad u koncového zákazníka

Roman Stupka: Chcete změnit svou firmu k lepšímu? Pak musíte nejdřív změnit sebe

Martin Ruman: Snažit se makat stále tvrději je nesmysl. Jde o to pracovat chytřeji

6 kroků jak jen nečekat a začít s aktivním obchodem

Václav Lavička: Odhalím tahouny vašeho týmu

Peter Bolebruch: Fungovat na projekty je v dnešní době úplná hloupost

Dalibor Pulkert: O odvaze pustit se do vlastního podnikání a posouvání společnosti