Za horizontem inovací

Ve firmách bohužel stále často dochází k tomu, že inovace jsou chápány jen jako jednorázové aktivity, a proto jim chybí propojení s celkovou strategií společnosti. Na jejich výsledky jsou poté kladena velká očekávání, a pokud selhávají, firma se k inovacím zbytečně stává skeptičtější. Proto je dobré znát jeden ze základních nástrojů pro plánování a přemýšlení o inovacích – rámec tří horizontů.


Rámec tří horizontů slouží k vyhodnocení příležitostí pro růst společnosti v závislosti na čase. Po firmě, která s tímto konceptem pracuje, se vyžaduje, aby se zamyslela nad svými cíli a svou pozicí ve třech horizontech, pochopila jejich vzájemnou provázanost a uvědomila si, že všechny je potřeba řešit najednou – zároveň ovšem pomocí jiných přístupů a za pomoci jinak organizovaných lidí.

Pojetí tří horizontů je zkrátka velmi cenné díky tomu, že nabízí způsob, jak vybudovat dlouhodobý systém dobře propojených inovačních aktivit. Není to plánovací nástroj, ale nabízí perspektivu, díky níž lze lépe hledat správné rozložení aktivit, které mohou radikálně změnit stávající byznys de facto v každé firmě.

Horizont 1: Vylepšeme to, co máme

Do kategorie prvního horizontu patří všechna zlepšení a úpravy vycházející z jádra produktu nebo služby, které společnost nabízí a dále je rozvíjí. Aktuálním příkladem je služba Můj burger umožňující sestavování vlastního jídla v prodejnách McDonald’s nebo samoobslužné nakupování s použitím skeneru, které v Česku představil Globus.

Většina firem zavede takové inovace do jednoho roku. Riziko investic je nízké a návratnost může být velmi vysoká. Tyto inovace však mohou ztratit svůj potenciál kvůli rychle se měnícímu prostředí, kdy přijde někdo, kdo naruší zažité pořádky na trhu o řád lepším nebo levnějším řešením. Inovace může používat i poměrně pokročilé technologie, ale pokud firmě nepomáhá tvořit zcela nové produkty nebo alespoň zasáhnout nové zákazníky, je to stále horizont 1.

Horizont 2: Pojďme na to jinak

V případě druhého horizontu se jedná o inovace, které zásadním způsobem mění stávající byznys firmy. Jde například o rozšíření produktového portfolia, vstup na nové trhy, změnu obchodního modelu nebo aplikaci nové technologie s potenciálem získat nové zákazníky.

Z tuzemského prostředí je dobrým příkladem expanze Tesca z maloobchodního prodeje do telekomunikací a financí skrze Tesco Mobile a Tesco Finanční služby nebo služba Práce za rohem, kterou jsme postavili pro LMC.

Inovace v této kategorii mohou do dvou až tří let od implementace přinášet nadstandardní výsledky s rozumnou mírou rizika. Zcela zásadní však je, aby byly podporovány a zohledněny v dlouhodobé strategii firmy, protože pro svůj úspěch vyžadují dlouhodobější závazek se něčemu naplno věnovat, a to i přesto, že to nepřinese efekty pro příští kvartál. Je to riskantnější forma inovací, ale dává firmě šanci na skokové zlepšení.

Horizont 3: Pojďme jinam

Jsou to inovace, které cílí na zcela nové trhy, často s novými technologiemi a ne vždy s jasnou návazností na stávající byznys. Cílem třetího horizontu je zkoumat a rozvíjet alternativy, které by mohly nahradit stávající trh nebo vytvořit zcela nový, byť v delších časových horizontech.

Zde můžeme jako zástupce uvést například rozšíření aktivit výrobního konglomerátu 3M nebo tiskařské společnosti Y Soft do oblasti venture kapitálu s projekty 3M Ventures, respektive Y Soft Ventures.

Inovace třetího horizontu často vznikají mimo firmu. Začínají u potenciálně průlomových technologií a mohou mít formu investice do firmy, která na inovaci již pracuje. Realizace těchto projektů trvá obvykle od 3 do 7 let a nese s sebou vysokou míru rizika.

Svépomocí, nebo s pomocí?

Ve zkratce se dá říct, že první horizont se zaměřuje na současnou pozici a situaci firmy a tyto inovace jsou inkrementálního rázu. Nejde však o nijak podřadné inovace – v krátkém období lze na nich vydělat velké peníze. Ve druhém horizontu se firma pokouší přinést skokové zlepšení skrze dobře řízené experimenty těsně za hranice existujícího podnikání.

Třetí horizont pak vyžaduje prakticky vizionářský pohled na celou společnost a technologické trendy a projektuje postavení firmy do kontextu těchto změn. Tam je často důležité zapojení vlastníka a jeho investorské přemýšlení.

Podstatné je, že pro dlouhodobou konkurenční výhodu se firmy musí věnovat minimálně horizontům 1 a 2. Skutečně dlouhodobě přemýšlející vlastníci pak i horizontu 3.

Všechny tři přitom ale kladou jiné nároky na personál. V druhém i třetím horizontu se totiž firma neobejde bez týmů zaměřených speciálně na inovační projekty. Ideálně jde o externí partnery, protože interní realizace by mohla výrazně snižovat nebo ohrožovat výsledek projektu v důsledku nezkušenosti interních zaměstnanců s přiváděním nových propozic na trh.

Dedikovaný externí tým může pomoci společnosti zkoumat vlastní pozici jiným pohledem a vyhnout se tak tunelovému vidění a zažitým praktikám, které většinou vedou k obchodně neoptimálním postupům. Zároveň takový partner pomáhá vytvořit vhodné prostředí pro vznik inovací, které pak firma využívá při dalších projektech.

Ať už interně nebo ve spolupráci se specializovanými subjekty, použitím rámce tří horizontů udělá jakákoliv firma dobrý krok směrem k integrované a strategické inovační politice. V opačném případě hrozí, že zaspí nejen nástup konkurence, ale také technologické a společenské změny, které naruší zažité pořádky nebo rovnou rozboří její obchodní model.

— Petr Šídlo, Partner in Direct People, Chief Commercial Officer

Nepřehlédněte

CULTmag vol4: Speciál Kariérní pouť

Future Port Prague 2018: Záznamy přednášek

Propojení v síti #001: Martin Ruman a Filip Dřímalka

Direct People: První studie o cirkulární ekonomice v Česku je tu (CZ/ENG)

Vnímam vedu ako objavovanie Božieho tajomstva

Stroje nás nahradí tam, kde jim nemůžeme konkurovat

Peter Bolebruch: O organizacích, jejich strukturách a alternativních způsobech řízení

Direct People: Inovace nezačíná nápadem, ale jeho hledáním

Filip Dřímalka: Od stařičkého notebooku ke korporátním konzultacím

Jak připravit firmu k digitalizaci?

Filip Dřímalka: Digitální transformace začíná digitálně schopnými lidmi

Jan Mašek: Networking a inovace – Kde na to beru čas a jak žiju

Milý bote, řekni mi, kdo je tady nejšťastnější?

Datová horečka stoupá: v osudí je virtuální zlato 21. století

Start-up slang aneb To fakt nejsou nadávky

Singularity University Czech Summit: Záznamy přednášek

Všetko raz skončí

Exponenciálny svet

Mark Post: The Future of Meat

Tommaso Gecchelin: Normal City Cars Will Almost Disappear

Vykašlete se na dojmologii. Klíčové je ověřit nápad u koncového zákazníka

Blockchain? Řetězy? Ne, to není povinná zimní výbava...

Jaká byla největší startupová akce u nás?

Marek Gutt-Mostowy: Within Ten Years, No One Will Even Remember Fossil Fuels

Scott Amyx: Things Are Constantly Changing

Otto Fabri: Samořiditelnost se rozšíří mnohem dřív než elektromobily

Liliana Berezkinová: Česká nanovlákna změní světové zdravotnictví

Počítá se vůbec v budoucnosti s běžnými lidmi?

Pražská tržnice se proměnila v přístav. Přístav budoucnosti