Montovna dlouhodobou prosperitu nezajistí, část 5.

Pokračujeme v našem seriálu o transformačním procesu montovny, tj. podniku, který nemá vlastní produkt či službu, nemá značku a nemá ani přístup ke koncovému zákazníkovi. V minulém vydání jsme se zabývali inovacemi, které jsou často jen halucinací. Dnes se zaměříme na nábor a motivaci.

Spokojený zaměstnanec vytváří větší zisk!

Každá firma stojí především na lidech, o důležitosti náboru není potřeba pochybovat. Řada zaměstnavatelů si stěžuje, že nemůže najít ty správné zaměstnance, fluktuace v řadě sektorů začíná prudce stoupat. Typickým příkladem jsou podniky v automobilovém průmyslu, kde stres v systémech Just in Time dosahuje kritických hodnot a zaměstnanci v rigidních byrokratických strukturách nemají prostor se realizovat, po tisících odcházejí do jiných sektorů. Strategie přivézt téměř nekvalifikované mačkače tlačítek z Rumunska či Ukrajiny přestávají fungovat. Klíčem pro úspěšný nábor je mít atraktivní firemní prostředí a kulturu, do kterých se zaměstnanci hlásí sami a rádi, protože je tento typ práce baví. Inspirací může být například dánský Joe & The Juice, kde zaměstnanci pobírají nižší mzdy než u konkurence, ale mají rádi muziku, příjemné lidi kolem sebe a možnost dělat ty produkty, které je opravdu baví. Konkurenční globální Starbucks má rozhodně důvod k zamyšlení.

Ing. Libor Witassek, MBA, je transformačním manažerem firem, dlouhodobě se specializující na oblast kybernetiky druhého řádu se zaměřením na řízení podniku jako živého organismu. Působil jako poradce prestižní Wharton University of Pennsylvania, byl předsedou představenstva evropské poradenské skupiny Allied Consultants Europe, působil jako transformační manažer v globálních korporacích GCE Group nebo Vítkovice, a.s., a řadě dalších.
Ing. Witassek byl jmenovaný výkonným ředitelem Nadace ZET prof. Zeleného.
Ing. Libor Witassek, MBA, je transformačním manažerem firem, dlouhodobě se specializující na oblast kybernetiky druhého řádu se zaměřením na řízení podniku jako živého organismu. Působil jako poradce prestižní Wharton University of Pennsylvania, byl předsedou představenstva evropské poradenské skupiny Allied Consultants Europe, působil jako transformační manažer v globálních korporacích GCE Group nebo Vítkovice, a.s., a řadě dalších. Ing. Witassek byl jmenovaný výkonným ředitelem Nadace ZET prof. Zeleného.

Být slyšen, být chápán a být rozpoznán

Jak motivovat lidi? Tuto otázku jsem řešil snad stotisíckrát. Po náročných studiích sofistikovaných motivačních teorií obsahových a poznávacích, po různých pokusech s motivačními nástroji, jsem vypozoroval tři kroky, které skutečně fungují. Prvním krokem je naučit se naslouchat, ukázat kolegům, že jsou vyslyšeni. K tomu je potřeba najít si na to čas, chodit do provozu, do různých kanceláří a aktivně poslouchat, co vaše podřízené trápí, co je nebaví a naopak. Vyslechnout si názory zaměstnanců je v řadě montoven přebytečná činnost, na kterou ve stresu a strachu ze zastavení linky není čas, ale v progresivní firmě je „být slyšen“ naprostou nutností.

Pouhé „být slyšen“ však pro motivaci nestačí. Kolega či kolegyně musí vidět, že jsou rovněž chápáni. To poznají jedině tehdy, když po vyslyšení problémů se tyto začnou reálně řešit. A čím kratší je čas mezi „být slyšen“ a „být chápán“, tím vyšší úrovně motivace lze dosáhnout.

Výkon zaměstnance se oceňuje nejen mzdou, ale také dalšími nástroji motivace. Jedním z klíčových je „být rozpoznán“ neboli být veřejně oceněn za dobře odvedenou práci. V českých podmínkách velmi často chybí ono prosté a kouzelné slovíčko děkuji, nemusíte rovnou sahat po diplomu pro nejlepšího pracovníka měsíce. Takové kroky mohou být spíše demotivační. Mou jednoduchou otázkou v provozech proto je, kdy naposled si zaměstnanec pamatuje, že mu jeho nadřízený za dobře odvedený výkon poděkoval. Zkuste položit dotaz ve své firmě a možná budete překvapeni.

Některé talenty nedokážete využít

Kulturní kapitál je novým nástrojem budování konkurenční výhody. Základním principem je pak měření individuální výkonnosti zaměstnanců, týmů a budování výkonné firemní kultury. Organizační transformace začíná s transformací jejich lídrů. Organizace je reflexí povědomí jejich lídrů. Kdo tuto organizaci vede, ten stanovuje její současnou a budoucí kulturu. Chcete-li změnit firemní kulturu, musíte změnit lídry. Na měření záleží, cokoliv měříte, toho dosáhnete. Pokud se zaměříte na měření pouhé ziskovosti v krátkodobém horizontu, pak podle toho bude vypadat i kultura vaší organizace. Pokud budete měřit i dlouhodobé životní hodnoty svých zaměstnanců, klientů, celé své organizace, pak se bude v tomto smyslu měnit i vaše firemní kultura.

A pokud nějací spolupracovníci netáhnou za jeden provaz či nejsou v souladu s firemními hodnotami, pak pamatujte, že jako manažer děláte chybu. Vzpomeňte si na příběh Steva Jobse, který založil Apple, a přesto ho akcionáři po nějaké době vyhodili, neměl výsledky. Dokázal však poté uplatnit svůj talent jinde a založil úspěšné studio Pixar. Po pár letech se vrátil do Applu s velkými díky, že byl před časem vyhozen a že vyhazov bylo to nejlepší, co se mu tehdy mohlo stát. Nebrzděte proto rozvoj těch spolupracovníků, jejichž talent aktuálně nedokážete efektivně využít. Dejte jim prostor, aby svůj talent rozvinuli co nejdříve v jiné firmě.

Pamatuji si příběh jednoho manažera, který rozlícený vpadl do útvaru HR, že mu dalo výpověď dalších dvaceti zaměstnanců a kdy s tím HR konečně začne něco dělat, že už nemá ve výrobě dostatek lidí. Tento manažer je typickým příkladem talentu, který nedokážete využít.

O tom, jak přejít od záměru transformace do skutečné koordinované akce, se zamyslíme příště. Za měsíc na shledanou!

Partnerem seriálu 5 kroků jak se vymanit z pozice submisivní montovny od autora Libora Witasska je společnost DC Vision. Její tým specialistů s globálním dosahem a lokální implementací se zaměřuje na budování unikátních organizačních soustav řízení a inovačního myšlení. DC Vision je členem globální sítě inovačních firem BCon a aktivním členem Nadace ZET.

Nepřehlédněte

Jak se z přepracovaného mikromanažera stal ředitel přinášející pozitivní energii

Případovka solidpixels.: Realizace webu pro UP21

Ekonomické zpomalení na obzoru. Záchranným kruhem může být cirkulární ekonomika

Nový podnikatel se smysluplným byznysem je výstup Outboxers

Montovna dlouhodobou prosperitu nezajistí, část 4.

Úspěšná strategie: Znamená to být nejlepší, nebo odlišný? | Napněte plachty #001

Montovna dlouhodobou prosperitu nezajistí, část 3.

Umělá inteligence vytvoří nové pracovní příležitosti a každoročně navýší světové HDP o 1,2 procenta

Stroje nás nahradí tam, kde jim nemůžeme konkurovat

Rozhovor: Jak pracuje Petr Pouchlý AKA Jezevec, kapitán svobodné firmy Court of Moravia

Průměrnost versus excelence

Play priority poker

Petr Beneš: Co Vy na to pane Švarc?

Filip Dřímalka: Od stařičkého notebooku ke korporátním konzultacím

Montovna dlouhodobou prosperitu nezajistí, část 2.

Filip Dřímalka: Digitální transformace začíná digitálně schopnými lidmi

Montovna dlouhodobou prosperitu nezajistí, část 1.

Filip Dřímalka: IT bylo dříve dominantou IT oddělení, dnes je každý ajťák.

Filip Dřímalka: Digitalizace je prostředek k dosahování lepších výkonů

Jak jsme (ne)zlepšili mezilidské vztahy

Lukáš Kružberský: Bez Romana Stupky by dneska Red Media možná vůbec nebyla

Jed prosperity: Suroviny a dotace

Petr Skondrojanis: Skvělým firmám pomáhám být ještě lepší

Jak na rozjezd firmy

Fixní kontrakt a vývoj? Recept na selhání

7 problémů rostoucích firem a jejich řešení

Vykašlete se na dojmologii. Klíčové je ověřit nápad u koncového zákazníka

Roman Stupka: Chcete změnit svou firmu k lepšímu? Pak musíte nejdřív změnit sebe

Královna Koloběžka – Řízení obchodu „napůl“?

Martin Ruman: Snažit se makat stále tvrději je nesmysl. Jde o to pracovat chytřeji

6 kroků jak jen nečekat a začít s aktivním obchodem

Václav Lavička: Odhalím tahouny vašeho týmu

Peter Bolebruch: Fungovat na projekty je v dnešní době úplná hloupost

Dalibor Pulkert: O odvaze pustit se do vlastního podnikání a posouvání společnosti