Roman Stupka je kouč a mentor, jehož strategické vedení pomáhá skvělým firmám i vrcholovým manažerům rozvíjet svůj potenciál. Během našeho rozhovoru natřískaného zkušenostmi a inspirací jsme narazili na 7 konkrétních problémů, které řeší malé a střední podniky v našem okolí. Nato jsme Romana poprosili, aby pro nás jejich řešení trochu víc rozvedl.
Co dělat, když mi klesají tržby? Jak motivovat lidi? A jak si zajistit lepší profitabilitu? Zaznělo spoustu otázek, ale naštěstí i odpovědí, na kterých nám Roman ukázal svůj způsob práce.
Problém #1
Mám hodně práce, ale vlastně moc nevydělávám.
Typická otázka ze strategie. Začali bychom analýzou: Jak vypadá tvůj trh? Kdo jsou tví stávající zákazníci? A jak vypadá tvůj ideální klient? S jakou marží prodáváš? Umíš to říct po produktech, zákaznících, distribučních kanálech, pobočkách…? Máš stejnou marži pro všechny klienty, nebo děláš rozdíly? Jaká je tvá hodnotová nabídka a jak se odlišuješ od konkurence?
Asi je vidět, kam tím mířím. Jde jen o základ otázek, které bych s tebou probral. Načež bych ti pomohl vytvořit novou – příp. upravit stávající – strategii.
Problém #2
Jsem v silně konkurenčním oboru, nemám prostor snižovat své náklady a zároveň se bojím zvyšovat ceny.
Základní učebnice ekonomie říká, že odvětví s nadstandardní mírou ziskovosti přitahují další kapitál (konkurenci), jehož příliv ale tu nadstandardní ziskovost sráží zase na průměr.
Původně nové produkty se stávají komoditou. Je nezbytné nepřestávat inovovat: produkty, doprovodné služby, procesy…
Mé vlastní zkušenosti říkají, že nesmím přestávat hledat cesty, jak trvale (byť velmi pomalu) zvyšovat ceny a snižovat náklady. I v tom se projevuje schopnost kreativity a inovování.
Takže opět. Pomáhám hledat cesty k vytvoření kultury a prostředí pro inovace díky propracované metodologii Rockefellerových návyků.
Problém #3
Mám hodně práce, ale nemám dost času na rozvoj firmy.
Tohle je často nejdůležitější otázka rostoucích firem. Majitel, který umí „dělat byznys“, ale nemá čas na rozvoj firmy, dopadne jako generál armády, který je sám nejlepším vojákem, ale nemá čas organizovat a trénovat své vojsko. Jednoho dne jeho síla nebude stačit, protože se objeví schopnější armáda, která ho porazí.
Takže přichází otázka priorit: chci stále bojovat já sám, nebo si vytvořím kvalitní armádu?
Proto začínáme definicí priorit a jejich výstupů. Pokračujeme v diskuzi, kam v kalendáři umístit aktivity rozvoje (sebe sama, lidí a procesů), které věci musíš dělat sám a které můžeš nechat pro jiné, nebo dokonce vůbec nedělat.
Někdy dokonce řešíme to, které klienty a zakázky necháš být, protože máš důležitější věci na práci. Priority jsou základ.
Problém #4
Růst firmy financuji skrz cash flow, takže mi na nic jiného už nezbývají peníze.
Tady často začínáme diskuzí na téma – vztah, profitabilita a likvidita.
Bez zisku nevzniká nová hotovost. Spousta firem prodává, ale řada z nich neví, kteří zákazníci jim skutečně nesou profit a kteří ne. I v tomhle případě většinou platí Paretovo pravidlo: 20 % příčin vygeneruje 80 % důsledků. Při takovém pohledu na své zákazníky ti musí být okamžitě jasné, kterým se věnovat a kterým ne.
Dalším krokem je analýza konverze hotovosti – neboli jak rychle se mi koruna vynaložených nákladů vrátí zpátky na účet – a tento proces je třeba neustále zlepšovat zrychlováním procesů, odstraňováním chyb nebo i motivací obchodníků na kratší doby splatnosti našich zákazníků.
Řízení cash flow je velké téma a je třeba ho dobře zvládnout.
Problém #5
Business mi šlape, ale mám pocit, že jsem závislý na dobrém cyklu ekonomiky. Jak se můžu připravit na to, že ekonomika jednoho dne prostě změní cyklus?
První krok je vůbec akceptovat, že to je přesně tak, jak říkáš. Že ekonomika běží v cyklech a že jednou ten cyklus půjde dolů.
Druhý krok je uvědomit si, že čím víc jsi závislý na financování dluhem = úvěrem, tím jsi zranitelnější. Proto je třeba neustále sledovat zadlužení a dobře ho řídit.
No a třetí krok je zjistit, jak moc zranitelní jsou tví zákazníci. Kolik peněz máš tzv. venku v trhu a jak ti funguje konverze hotovosti.
Důsledné řízení pohledávek za odběrateli nabývá ještě více na významu. Ideální je mít diverzifikované portfolio klientů, abys snižoval riziko závislosti na jednom či dvou velkých klientech. V případě jejich problémů ve fázi poklesu ekonomiky by totiž mohli potopit i tebe.
Problém #6
Mám už 200 lidí, ale cítím, že nejsou dostatečně motivovaní.
Zásadním omylem je myslet si, že motivace = peníze. Podle statistik jsou pro zaměstnance podmínky pro osobní růst a možnost ovlivnit skutečné výsledky firmy důležitější, než ty zmiňované peníze.
A tohle ještě podtrhuje chování šéfa a kolegů. Takže se bavíme o firemní kultuře.
Samozřejmě projdeme systém odměňování (jasné a dosažitelné cíle, jejich provázanost na odměňování, jeho konkurenceschopnost vůči trhu), ale pak se díváme na fungování lídrů, jejich komunikaci, aktivity směřující k rozvoji zaměstnanců apod.
A samozřejmě i v tomhle případě majitel/CEO nastavuje standardy a ukazuje vzory. Všechno do sebe musí zapadat.
Problém #7
Nemůžu najít lidi.
Hledání lidí musí být dlouhodobá strategie. Musíš se koukat klidně rok dopředu. Musíš vědět, že budeš potřebovat člověka a systematicky vytvářet půdu pro jeho nalezení a získání.
Základ je budovat atmosféru kolem svého brandu dlouhodobě, pracovat na tom, aby tvoje firma byla vidět a vytvářet prostor pro spokojené zaměstnance. Pak jsem toho názoru, že si ti správní lidé spíš najdou tebe než ty je.
— Roman Stupka, zakladatel a majitel PeStratEx s.r.o., byznys kouč a mentor
