Roman Stupka je vrcholový manažer, businessman, kouč a strategický mentor. V korporacích pracoval přes 20 let, během kterých vybudoval pobočku americké společnosti od nuly až k 1,5mld. obratu, restrukturalizoval obchod České pojišťovny, zodpovídal za 30mld. tržby v Českem Telecomu nebo řídil aktivity společnosti Ericsson na česko-slovenském trhu.
Před 10 lety si podle svých slov uvědomil, že nechce pracovat v mezinárodní korporaci a být jen malým kolečkem v modelu one-size-fits-all. Proto již pátým rokem pomáhá středně velkým firmám správně „růst“.
V našem rozhovoru zazní nejdůležitější návyky magnáta Rockefellera, typické chyby, jakých se dopouští čeští podnikatelé i způsoby, jakými jim Roman pomáhá. Celé znění našeho rozhovoru si můžete poslechnout v podcastu na konci článku.
Své know-how opíráš o knihu Verna Harnishe Scaling Up: How a Few Companies Make It... and Why the Rest Don’t. Proč podle tebe některé firmy vyrůst zvládnou a některé ne?
Verne Harnish je profesor z MIT, který se tématu Scaling Up začal věnovat před 30 lety. Už tehdy bylo v Americe známé slovo start-up, což jsou firmy začínající od nuly a mající často velkou podporu od investorů, poradců či médií. Protipólem jim jsou velikánské firmy a koncerny, které všechno umí, na všechno mají lidi a každého si dokáží zaplatit.
Verne si tehdy uvědomil, že jen velmi malé procento startupů se dostane do fáze velké firmy a že nejtěžší fází je právě fáze „střední firmy“. Ta totiž UŽ nemá podporu startupu, ale JEŠTĚ nemá zdroje a kompetence velké firmy. Právě tyto firmy Verne nazval scale-ups.
Podle amerických statistik jen 4 % firem přesáhnou velikost 500 milionů dolarů.
No a Verne, když tyto statistiky studoval, objevil, že úspěšné firmy fungovaly podle určité řady principů a používaly obdobné nástroje. Podle toho sestavil tzv. Rockefeller habits checklist neboli kontrolní seznam Rockefellerových návyků. Na něj pak navázal celou metodologii, jak pomáhat firmám, aby dokázaly správně růst.
Ono totiž dostat se z fáze start-up do fáze scale-up je skutečně velmi tricky…
V čem přesně?
Podnikatel většinou začne sám. Něco umí, něco se naučí, přitáhne pár kamarádů, rodinu… Ale v okamžiku, kdy je těch lidí kolem 10, se z podnikání jako takového stává docela jiná hra. Své lidi musí začít řídit a samotnou výrobu produktu nechat na nich.
Verne tento postup studoval na tisícovkách firem a na základě toho sestavil svou teorii Scale Up. To je metodologie, která pomáhá firmám překonat období, kdy tě velikost firmy donutí měnit strukturu a procesy, abys mohl v růstu dál utěšeně pokračovat. A tuhle metodologii já používám.
„Lidé v čele firmy na sebe musí být dobře naladění. Jakmile mezi nimi neexistuje dobrá úroveň důvěry, tak je všechno hrozná dřina.“
Co si mám představit pod Rockefellerovými návyky? A jaké to jsou?
Jedním z jeho klíčových návyků byla každodenní schůzka s týmem nejbližších spolupracovníků s cílem pravidelné diskuze o strategických tématech. Denní frekvence není podmínkou, ale pravidelnost ideálně týdenní či dvoutýdenní ano.
Neustále se dívali do budoucna. Co bude za půl roku? Co za rok? Co nás pravděpodobně čeká a jak bychom měli zareagovat? Jak můžeme zvýšit konkurenceschopnost naší firmy? Do kterých produktů chceme investovat? A další podobné otázky…
Dalším z jeho deseti nejdůležitějších návyků je o tom, že musíš mít zdravý a dobře sladěný tým ve vedení firmy. Lidé v čele firmy na sebe musí být dobře naladění. Jakmile mezi nimi neexistuje vysoká úroveň důvěry, tak je všechno hrozná dřina.
O KLIENTECH A ÚSPĚCHU FIRMY
Se svou firmou tuhle metodologii převádíš do praxe. Sám tomu říkáš, že ostatním firmám pomáháš „napnout plachty“. Co to znamená?
V první řadě se mi líbil symbol lodi, která vyráží na volné moře. Jde o eufemismus. Firmám pomáhám budovat konkrétní schopnosti a kompetence. To všechno pro to, aby dokázaly růst.
Pojďme na příklad.
Potkám se s firmou. Majiteli je 60 let, za 3-5 let chce odejít. A ať už chce firmu prodat, nebo udržet jako rodinný podnik, musí mít funkční management a někoho, kdo to po něm převezme.
Kandidáta mu nehledám, na to jsou specialisté. Spolu se ale bavíme, jaký CEO by byl pro něj ideální. Bavíme se o tom, kde bychom ho mohli najít. Následně mu pomáhám vyhodnocovat CV kandidátů, pomáhám mu typovat, kdo by se mu hodil nejvíc a kdo spíš ne.
Řešíme , jak strukturovat proces zapojení nového člověka do firmy, jak otestovat jeho opravdové vlastnosti a schopnosti, jak nastavit správná očekávání na obou stranách…
Následně mu pomáhám zajistit hladký přechod z „majitelského“ řízení na „manažerské“. A na to využívám např. právě ty Rockefellerovy návyky a jejich zavedení do každodenní praxe.
Je běžné, že firma nemá vybudovaný svůj vlastní management tak, aby mohla fungovat i bez majitele?
Spousta středních firem žije v modelu, kde má zakladatel takovou náturu, že lidem kolem sebe nedává možnost vyrůst. On možná umí postavit byznys, umí vyrábět své stroje, umí dodávat služby zákazníkům, ale zapomíná rozvíjet sám sebe… A kvůli tomu si často neumí ani vychovat lidi pod sebou.
Název tvé firmy PeStratEx vychází ze slov People, Strategy, Execution. Jde o náhodné pořadí, nebo to těmi lidmi opravdu začíná?
Samozřejmě. Když potřebuješ firmu rozvíjet a růst, potřebuješ lidi. To oni vytváří úspěch. A schopnost obklopit se správnými, dobře naladěnými lidmi, je z mého pohledu naprosto klíčová.
Jim Collins, uznávaný stratég a profesor na Harvardu, ve své knize From good to great tento princip skvěle definoval: „Pro úspěch firmy musíš mít na správných židlích správné lidi dělající správné věci správně.“
Když vezmeme ty tři kategorie – People, Strategy, Execution –, ve které části firmy nejčastěji pohoří?
U svých klientů řeším v 50–60 % realizaci strategie. Jde především o schopnost stanovit si jasné priority a pak se jich držet. Majitelé a manažeři firem často zápasí s jedním zásadním problémem: dokud nedodělám jednu věc, tak nemůžu dělat pět dalších. A to je jeden důležitý klíč k úspěchu.
O ROMANOVI JAKO KOUČOVI
Jak spolupráce s tebou vypadá? Chodí za tebou zákazníci s jasným problémem, nebo za tebou třeba přijdou s tím, že vědí, že nějaký problém mají, ale neví kde?
To je dobrá otázka. Ono to totiž v reálu skutečně takhle vypadá. Někdo za mnou přijde s tím, že nestíhá. Odpadají mu klíčoví lidé, on sám pracuje od rána do večera a neví, kam dřív. Někdo jiný přijde s tím, že ho zničehonic začala válcovat konkurence. Na trhu se něco změnilo a on teď neví, co s tím. Další za mnou zase přijde s tím, že jeho tržby rostou, ale marže klesá.
Nicméně jako má každá nemoc své příznaky a vývoj, i každý byznysový problém má někde začátek. A o ten mi jde především. Zjistit, proč se co děje.
Jak bys charakterizoval svou roli? Jsi poradce ve smyslu „tady vidím problém a tady na něj máte možná řešení“?
Verne Harnish tuhle roli v Americe nazývá business coach. A já se s ní ztotožňuji.
Jako byznys kouč mám celkem 4 role. Kombinuji „mentora“ – sdílím své zkušenosti – a „kouče“ – pokládám správné otázky a pomáhám na ně svým klientům najít odpovědi.
Často zastávám roli „důvěrníka“ – dotýkám se často až osobních rovin. Když za mnou přijde člověk, že chce svou firmu předat synovi a neví jak, tak to ani jinak nejde. Tehdy se např. ptám, jaký mají mezi sebou vztah, co spolu zažili a jaké mezi sebou mají tzv. kritické body…
A v neposlední řadě jsem „architektem“ – pomáhám stavět procesy a struktury a ovlivňuji tak firemní kulturu.
„Nejlepší klient je pro mě ten, který vnímá, že se svět mění. On se chce měnit s ním, dělat k tomu potřebné kroky a měnit své návyky, aby se jeho firma mohla posunout.“
Kdy je moje firma připravená na to, abych si najal Romana Stupku?
Verne Harnish říká, že v každé potenciální cílové skupině je zhruba 7 % klientů, kteří mají nejen potřebu, ale zároveň disciplínu věci opravdu měnit. Největší úspěch mám s klienty, kteří začali v prvé řadě pracovat sami se sebou.
Majitelé, kteří se mnou chtějí spolupracovat, si musí být vědomi, že se chtějí posunout dál. Čímž samozřejmě dají příklad lidem pod sebou a nastartují změnu firmy správným směrem.
Nejlepší klient je pro mě ten, který vnímá, že se svět mění. On se chce měnit s ním, dělat k tomu potřebné kroky a měnit své návyky tak, aby se jeho management a následně celá firma mohla posunout dále.
O RED BUTTONU
Jak ses dostal k Red Buttonu a proč jsi jeho členem?
S Honzou Maškem jsem se potkal před pár lety na jedné z jeho inovačních snídaní. Tam se ukázal jako člověk, který byl ve velmi krátkém formátu schopný sdílet báječné myšlenky a inspirovat ostatní. To mě hodně zaujalo, takže když pak Honza svou síť dál rozvíjel a oslovil mě, jestli bych se k němu nechtěl přidat, pustil jsem se do toho s ním.
Ten koncept mi dává velký smysl, dnes je byznys především o síťování.
Red Button je o propojování lidí za účelem získávat v rychlém tempu nové informace a zkušenosti. Když se podívám na kombinaci lidí, které v síti máme, zasahují jejich kompetence do průmyslového designu, digitálu, výroby, inovací, vzdělávání, komunikace… To jsou kompetence, které potřebuješ v různém čase v různém formátu v různé kvalitě. A díky členství v Red Buttonu je můžeš mít.
