Montovna dlouhodobou prosperitu nezajistí, část 2.

V minulém vydání jsme si vysvětlili pojem montovny, tj. podniku, který nemá vlastní produkt či službu, nemá značku, a nemá ani přístup ke koncovému zákazníkovi. Výroba je de facto poskytovanou službou zvanou „outsourcing“ pro globální a nadnárodní společnosti s nízkým podílem vlastního výzkumu a vývoje. Prvním důležitým krokem je přiznat si submisivní pozici v globálním dodavatelském řetězci a sebrat odvahu ke změně. Odvážní čeští manažeři to dokázali prosadit i v rámci nadnárodních koncernů.

Jak vykročit z pozice montovny? Zkuste tři v jednom!

Lidé rozhodně nejsou stroje, dva lidé se stejným zadáním úkolu nevytvoří stejný výstup. Nelze tedy ani na podnik pohlížet jako na stroj, kde zadáme nový výrobní program jako do počítače. Lidé mají schopnost se rozvíjet, učit se z vlastních i cizích zkušeností, což je mnohem lepší. Stroje musí být předem naprogramovány, na rozdíl od člověka. Pokusy o autonomizaci, tj. přetvořit manuální dělníky na linkách v roboty, nemají dlouhodobou budoucnost. Přestěhují se do „levných“ zemí nebo spíše budou tito zaměstnanci (živé stroje) nahrazeni roboty a automaty. Snaha sehnat a nacpat více dělníků z levných zemí do montoven je ze střednědobého hlediska jen přesouvání židle na potápějícím se Titanicu, kde na horní palubě sice stále hraje muzika, ale podpalubí se již pomalu plní vodou.

Ing. Libor Witassek, MBA, je transformačním manažerem firem, dlouhodobě se specializující na oblast kybernetiky druhého řádu se zaměřením na řízení podniku jako živého organismu. Působil jako poradce prestižní Wharton University of Pennsylvania, byl předsedou představenstva evropské poradenské skupiny Allied Consultants Europe, působil jako transformační manažer v globálních korporacích GCE Group nebo Vítkovice, a.s., a řadě dalších.
Ing. Libor Witassek, MBA, je transformačním manažerem firem, dlouhodobě se specializující na oblast kybernetiky druhého řádu se zaměřením na řízení podniku jako živého organismu. Působil jako poradce prestižní Wharton University of Pennsylvania, byl předsedou představenstva evropské poradenské skupiny Allied Consultants Europe, působil jako transformační manažer v globálních korporacích GCE Group nebo Vítkovice, a.s., a řadě dalších.

Podnik je živým organismem

Skutečný podnik je řízen jako živý organismus. Typickým jevem pro živý organismus je pak schopnost reprodukce: všechny jeho buňky odumírají, vznikají neustále nové, spojují se a rozdělují se podle aktuální potřeby. Je to obdobné jako lidská kůže, kde denně umírají tisíce buněk, vznikají nové, spojují se do lidské tkáně a vše musí být v rovnováze, aby cirka za dva týdny byla kůže složena ze zcela nových buněk. Pro přežití je rovněž nutná organizace celku, tj. organizační soustava živého organismu (organistická soustava). Organisticky řízený podnik má definována pravidla pro (1) vznik buněk, (2) spojování/rozpojování a (3) zánik buněk, tyto tři fáze podniku je nutno udržovat v rovnováze, kde buňkou je definovaný tým.

Zkusme si přiznat, kolik podniků má svá KPI skutečně nastavena tak, že je zřejmé, že ten či onen tým při nesplnění bude automaticky rozpuštěn a nahrazen ihned jiným. Velmi často necháváme poměrně dlouho týmy pracovat neefektivně, stejně tak projekty se často táhnou jako roztavený sýr, až se stanou příliš drahými, než bychom je (včas) zrušili a dali prostor novým myšlenkám a lidem. Většina podniků je stále řízena mechanicky, teprve se značným zpožděním reagujeme na odchylky od plánu či pohybů na trhu.

Tři v jednom

Řízení tak zásadní změny, jakou je transformace montovny v autonomní podnik, vyžaduje rovněž zcela nový přístup. Stávající týmy pracují na stávajícím výrobním programu, mají své návyky, svůj funkční reporting, řadu let zavádění procesních změn á la Lean Six Sigma, to vše je stále více svazuje a posouvá do jejich vlastních uzavřených stavů. Vymanit je z těchto hluboce zakořeněných procesů a návyků je velmi obtížné, často nemožné, a možná i zbytečné. Ponechte tyto týmy i procesy jet v jejich standardních kolejích, nechte „dojnou krávu“ dle definice BCG běžet dále.

Sestavte druhý tým z jiných lidí ve firmě, který se začne na stávající procesy i technologie dívat jinýma očima. Tento nový tým může podporovat stávající tým nad novými projekty, pomoci v tom, jak zvýšit kvalitu a produktivitu, snížit náklady nebo zkrátit průběžnou dobu zakázek. Toto úsilí druhého týmu může, např. formou intenzivních změnových Kaizen Blitz Events, přinést mnohaleté prodloužení životnosti stávající výroby či procesu.

Naprosto klíčové je pak sestavení třetího týmu, zcela nového a nezávislého na stávajícím obchodně-výrobním týmu. Filozofií třetího týmu je udržení principu start-up – podnikatelského ducha v každé buňce, instinkt lovce, který jde cíleně po vyšší přidané hodnotě. Větší korporace často investují do třetího týmu jako nového start-upu. Nám jde o to, aby nový tým začal uvažovat o zcela nové službě či produktu, pro „své“ koncové zákazníky. Kritickým faktorem úspěchu je nemíchat tyto týmy, tj. ponechat třetí tým zcela nezávislý. Máte-li k dispozici tři nezávislé týmy v jedné firmě, tj. tři v jednom, pak jste učinili první nutný krok pro zvládnutí nové výzvy.

V dalším čísle se podíváme na kognitivní strategie.
V září na shledanou! :)

Partnerem seriálu 5 kroků jak se vymanit z pozice submisivní montovny od autora Libora Witasska je společnost DC Vision. Její tým specialistů s globálním dosahem a lokální implementací se zaměřuje na budování unikátních organizačních soustav řízení a inovačního myšlení. DC Vision je členem globální sítě inovačních firem BCon a aktivním členem Nadace ZET.

Nepřehlédněte

Filip Dřímalka: Od stařičkého notebooku ke korporátním konzultacím

Filip Dřímalka: Digitální transformace začíná digitálně schopnými lidmi

Montovna dlouhodobou prosperitu nezajistí, část 1.

Filip Dřímalka: IT bylo dříve dominantou IT oddělení, dnes je každý ajťák.

Filip Dřímalka: Digitalizace je prostředek k dosahování lepších výkonů

Jak jsme (ne)zlepšili mezilidské vztahy

Lukáš Kružberský: Bez Romana Stupky by dneska Red Media možná vůbec nebyla

Jed prosperity: Suroviny a dotace

Petr Skondrojanis: Skvělým firmám pomáhám být ještě lepší

Jak na rozjezd firmy

Fixní kontrakt a vývoj? Recept na selhání

7 problémů rostoucích firem a jejich řešení

Vykašlete se na dojmologii. Klíčové je ověřit nápad u koncového zákazníka

Roman Stupka: Chcete změnit svou firmu k lepšímu? Pak musíte nejdřív změnit sebe

Královna Koloběžka – Řízení obchodu „napůl“?

Martin Ruman: Snažit se makat stále tvrději je nesmysl. Jde o to pracovat chytřeji

6 kroků jak jen nečekat a začít s aktivním obchodem

Václav Lavička: Odhalím tahouny vašeho týmu

Peter Bolebruch: Fungovat na projekty je v dnešní době úplná hloupost

Dalibor Pulkert: O odvaze pustit se do vlastního podnikání a posouvání společnosti