Disney – krize vyžadují kreativní strategii

Procházíme zásadní dobou. Jsme v bezprecedentní situaci, ve které si nikdo netroufá predikovat vývoj do budoucna. Přijde další vlna epidemie? Kdy a jak obnoví naši klíčoví zákazníci nákup? O kolik se až můžeme propadnout do ztráty? Doteď jsme byli zvyklí mít na vše plán a predikce. Všechny plány na rok 2020 ale před několika týdny letěly do koše. Můžeme v této situaci vyčkávat a reagovat až na to, co přijde. Nebo si můžeme zvolit kreativní strategii.

Na trhu se objevují první inovace, které spustila krize spojená s koronavirem (viz např. firma ICE a jejich software na sběr dat nebo FÆNCY FRIES viz Forbes nebo více v článku Inovace v časech krize, aneb co se zaměstnanci, když pro ně nyní nemáme práci od Jarka Procházky.) Ale udělat jen tak restart našeho myšlení není něco, k čemu bychom byli vychováni nebo vyškoleni. Spíše naopak. Abychom inspirovali a pomohli Vám i v této době k novým, možná důležitým myšlenkám a rozhodnutím pro vaši budoucnost, sdílíme jednoduchou techniku, kterou jsme si osvojili pro inovační workshopy.

A tím se dostáváme k osobě Walta Disneyho. Osobnost jistě zajímavá sama o sobě, geniální inovátor v zábavním průmyslu, který se za svůj život vypořádal s mnoha krizemi. My se ale dnes zaměříme na metodu, kterou používal se svým produkčním týmem. Je velmi jednoduchá, sami ji používáme přes pět let na našich inovačních workshopech a chceme vám tímto nabídnout naše zkušenosti a tipy, které jsou důležité pro její úspěšné využití.

Tři role, tři pohledy

Metoda stojí na jednoduchých principech – během brainstormingu zaujmout postupně tři rozdílné pohledy. V praxi je doporučujeme zhmotnit v podobě tří různých místností, příp. různými stanovišti v rámci jedné místnosti nebo klobouky, mezi kterými v rámci brainstormingu přepínáme. Rozhodně však tyto pohledy nemíchejte!

1. Snílek

V tomto postoji neexistují žádná omezení. Snílek žije v magickém světě, ve kterém je vše možné. Snílek generuje nápady – čím šílenější, tím lepší. Snílek se ptá: Kdyby nebyla žádná omezení, pokud mám všechny prostředky, např. mávnutí kouzelnou hůlkou, co bych vytvořil/a?

1. Co mě spontánně napadá?
2. Co ještě nikdo nevyzkoušel? Co ještě nikoho nenapadlo?
3. Co je ta nejvíce šílená věc, která mě napadá?
4. Co se nám v praxi v této fázi osvědčilo:

Co se nám v praxi v této fázi osvědčilo:

1. Nechat skupinu nejprve zahrát nějakou zahřívací hru, která je lépe “naladí” na pohled snílka – jsme totiž často tak moc ponořeni do racionality a stereotypu (uzavřeni v krabici), že nám chybí spojení s naší kreativitou a je pro nás téměř nemožné podívat se mimo naše navyklé způsoby myšlení. Ideální je nechat skupinu zahrát hru, která účastníky vrátí do věku hravosti a kreativity – do dětství. Na našich workshopech pro tyto účely hrajeme hru Hollywood (pro více informací nás kontaktujte.)
2. Je důležité explicitně tuto fázi podržet např. odměřeným časem 15min. Nespěchat. Kreativita chce čas.
3. Do této fáze nepatří žádné “ale”. Typicky “zabíjíme” kreativu větou: “Ano, ale…” Místo toho začínejte “A…” a rozšiřte původní návrh nebo dejte jiný.
4. Nejšílenější nápady většinou skrývají neobjevený poklad – ale musíme jej nejprve vydolovat. Ptejme se: proč nás napadlo zrovna toto řešení? Např. na workshopu s jedním klientem padl nápad: pojďme formy odlévat na Měsíci. Když jsme se zeptali proč zrovna na Měsíci, odpověď byla prostá: je tam nižší gravitace. Aha, gravitace! Jak bychom mohli simulovat nižší gravitaci? Jsou už na to dnes technologie? Na to už se přepneme do další role, do dalšího postoje – Realisty.

2. Realista

1. Snílek se neptá, jestli něco jde nebo jak něco úspěšně realizovat. Na to se ptá Realista:
2. Která z myšlenek má největší šanci uspět a zároveň má nejnižší náklady na realizaci?
3. Jaké jsou reálné možnosti realizace?
4. Jaká jsou omezení?
5. Jak to budeme s těmito omezeními realizovat?
6. Jaký je plán?

Co se nám v praxi osvědčilo:

1. Využít v této fázi metodiku Lean Start-up a principy Agile/Lean. Tzn. vzít nápad jako menší či větší projekt, firmu, start-up apod.
2. Zamyslet se nad tím, jak má vypadat dobrý výsledek a jak ho změříme, neboli jak poznáme, že nápad funguje (tady je také důležitá příprava workshopu.)
3. Vytvořit základní kostru řešení, která nám řekne, zda a za jakou cenu jsme schopni řešení vytvořit. Neboli výstupem fáze Realisty může být definovaná designová výzva pro následný Design sprint.
4. Identifikovat hned na začátku hlavní neznámé a domněnky, které je potřeba ověřit.
5. Definovat Pilot / Test / Minimal Viable Product, který uvedené domněnky ověří.
6. Žádný plán není dost konkrétní a neobsáhne vše – tady je důležité se shodnout na společném postupu realizace, jak se dostaneme k výsledku: po malých krocích (Agilně) a ověřovat si neustále naše domněnky.
7. V této fázi hodně “iterujeme”, tj. vracíme se několikrát k základu myšlenky, popíšeme několik rozdílných řešení, mezi kterými prioritizujeme a vybíráme např. pomoci prioritizačního kříže.

3. Kritik

Kritik je “ďáblův advokát”. Smyslem a účelem jeho existence je najít důvod, proč zvolené řešení nebude fungovat nebo co se na něm může pokazit. Ptá se:

1. Jaké jsou mezery zvoleného řešení? Co nám chybí?
2. Jaká jsou rizika? Co se může pokazit?
3. Jak na to budou reagovat zákazníci?
4. Proč by to mělo “fungovat”?
5. Co když to nebude fungovat?
6. Není lepší/jiná cesta?

Zkušenosti z praxe:

1. Kritik jde nejlépe těm, kteří nejsou autory nápadu. Tj. v tuto chvíli je možné workshop rozpustit na 30 min a každý osloví někoho nezúčastněného, který dá nezaujatou zpětnou vazbu.
2. Kritik není osobní – zpětná vazba neznamená, že je něco špatně na zvolené myšlence nebo cestě nebo dokonce na nás. Kritik nemá vést k obhajobě.
3. Kritik je často rodičovský hlas v naší hlavě, na který můžeme reagovat nevědomě emočně (včetně snahy jej vytěsnit). Pro facilitátory workshopu je absolutně důležité vytvořit bezpečný prostor a pohlídat formu zpětné vazby.

Nakonec to nejdůležitější – příprava

Pro úspěch celého workshopu je zásadní příprava – precizní definování dobrého výsledku workshopu a problému, pro který hledáme řešení. Stejně tak je důležité připravit kontext pro brainstorming, např. sběr důležitých dat, které s daným problémem souvisí. Stejně důležitá je i volba a počet účastníků. Skupina by měla být zastoupena rozdílnými rolemi, které dají komplexní pohled na problém a jeho řešení. Ideální je skupina 5-7 lidí (mimo facilitátory), maximální počet je mezi 12-15 lidmi.

Jak připravit plán pro totálně nejistou budoucnost? Nejlepší plán je ten, který v sobě obsahuje schopnost kdykoliv se změnit a přizpůsobit. Plán, který umožňuje experimentovat, rychle se učit, rychle měnit rozhodnutí. Tímto tématem jsme se zabývali i v článku z roku 2018 Jak vytěžit z budoucnosti.

Nejistá budoucnost ale také otevírá možnost sami přijít s tím, jak by taková budoucnost mohla vypadat. Jsme přesvědčeni, že aktuální etapu přežijí ty firmy, které budou schopny přicházet s novými řešeními a budou rychle schopny tato řešení zahodit, pokud nebudou funkční.

Zásadní je dělat kroky tady a teď místo obávání se o budoucnost. Tato jednoduchá technika za vyzkoušení stojí. Obraťte se na nás s vašimi dotazy přes kontaktní formulář http://rainfellows.cz/. Nic vás to nestojí, stačí jen napsat otázku.

Převzato z blogu RainFellows.