Nahoře je člověk sám a nejvíc tam fouká… aneb proč založit správní radu

U kávy si povídali tito členové sítě Red Button:

Jiří Rozvařil – jeden ze zakladatelů Colognia press. Nezastával žádné funkce a většinu času stráveného prací nejraději programoval systémy pro řízení procesů. Potom nějak ale přišel na to, že firmu netvoří jenom procesy, ale také lidi. Dnes funkci zastává: je předseda správní rady a snaží se, aby firma měla dobré majitele i správce.

Libor Mertl – Libor Mertl je jeden ze zakladatelů ComApu. Zastával funkce výkonného ředitele, později generálního ředitele a byl odpovědný za firemní a produktovou strategii. V posledních letech spoluvytvářel správní radu a v roce 2016 přešel do funkce nevýkonného ředitele a člena správní rady ComApu. V roli mentora pomáhá dalším firmám budovat Správní rady.

JR/ Roman Stupka (další z členů sítě Red Button) říká – jak zaznělo v nadpisu – „Nahoře je člověk sám a nejvíc tam fouká“. A právě o tom bude dnešní povídání. Jak to udělat, aby sám nebyl, a když už je, tak aby se měl kde opřít. Opřít o svou „radu starších“, neboli správní radu.

Začalo to na inovačních jednohubkách

JR/ Pokud si vzpomínám, poprvé jsme se potkali na „inovačních jednohubkách“ Petra Šídla. Mluvil jsi o ComApu, o správní radě a o tom, že pomáháš firmám s jejím založením. Zeptal jsem se, jestli to mohu brát jako slib, že nám s tím pomůžeš, a tvůj souhlas jsem si dokonce „pojistil“ na videozáznam :-). Tím začala naše společná, inspirativní a myslím, že mohu říci velmi úspěšná cesta.

LM/ Ano, pamatuji si na to dobře… klaplo to a od té doby už jsme měli celkem 9 společných zasedání vaší nové správní rady.

Správní rada je tým profesionálů

LM/ Asi bychom měli nejdříve vysvětlit, co to správní rada vlastně je. Dala by se definovat jako skupina lidí, kteří profesionálně a odborně zastupují majitele a pomáhají řediteli firmy. V podstatě je to tým jako každý jiný.

JR/ Co to znamená – zastupovat majitele?

LM/ Je to docela složitý proces. Správní rada potřebuje vědět, co majitel chce, a pomáhá mu to většinou nejprve zjistit. Členové správní rady proto pokládají otázky a majitel si postupně ujasňuje, co od své firmy očekává. Může to být například dlouhodobý rozvoj, nebo chce vést firmu postupně k prodeji, hledá rovnováhu mezi dividendami a investicemi… Uvědomuje si svou ochotu/neochotu riskovat, co a proč dělá a kam směřuje.

JR/ Ano, nás jsi k tomuto také dovedl. Že pro správní radu potřebujeme instrukce – neboli majitelské zadání. Trvalo nám celý rok, než byly obě strany s výsledkem spokojeny a pro ředitelku to bylo srozumitelné. Asi bychom ale měli ještě vysvětlit obvyklé role ve firmě. S oblibou tvrdíš, že řídit firmu je jako řídit plachetnici v bouři… kdo ji řídí nejvíce? Je to jednotlivec?

LM/ Ano, u plachetnice je to CEO – kapitánem, hnacím motorem a tím, kdo stanovuje principiální směry, by zkrátka měl být ředitel.

JR/ Pak ještě používáš termín chairman. Kde má chairman místo na plachetnici? Já ho vnímám jako úředníka, který zajišťuje, že se věci budou dít, a pomáhá řediteli. Formálně se tato pozice jmenuje předseda správní rady a lidé si často myslí, že je ve firmě ten nejdůležitější. Ve skutečnosti ale nemá žádnou rozhodovací pravomoc…

LM/ Chairman není tím hnacím motorem, není s posádkou na plachetnici, ale je na břehu. Jeho úkolem je postavit tým správní rady. Postavit ho tak, aby fungoval a podporoval kapitána. To znamená vybrat ty správné lidi jak z hlediska odbornosti, tak podle hodnotových měřítek.

JR/ Správní radu ale přece volí valná hromada?

LM/ Ano, správní radu volí valná hromada, ale je nešťastné řešení, když si každý majitel na valné hromadě dosadí svého zástupce. V takovém případě správní rada většinou nefunguje jako tým. Dobrý tým musí sestavit leader a potom dostat mandát valné hromady. Proto v okamžiku, kdy se člověk rozhodne pro správní radu, měl by v první řadě hledat toho, kdo ji postaví. Protože on pak k sobě začne přitahovat ty správné ostatní členy.

JR/ Souhlasím. Když už vlastníci nechtějí výt v exekutivě, protože jsou si vědomi svých limitů, ale rádi by zůstali v byznysu, měli by hledat někoho, kdo bude ten nejlepší předseda správní rady.

LM/ Podle mne nejlepší cesta, jak vybrat skvělého předsedu a členy správní rady, je si to vyzkoušet. Když chceš vybrat nejlepšího ředitele, je ideální, abys byl nějakou dobu ředitelem ty sám. Totéž platí pro roli předsedy správní rady – aby člověk věděl, o čem to je. Pak i diskuse mezi předsedou správní rady a majitelem firmy bývá mnohem profesionálnější.

JR/ Jo, to je to, k čemu jsi přesvědčil i mě. Zatím mám tu zkušenost, že správní rada řídí firmu lépe než jakýkoliv jednotlivec. Vidíš to stejně?

LM/ Myslím, že je to trochu složitější. Když jsem v určité fázi majitelem a ředitelem, mám pocit, že se mi daří, práce mě těší a firma prosperuje, pak podle mne správní rada funguje jako takový advisory board. V takové situaci za sebou z právního hlediska nepotřebuji správní radu, která bude rozhodovat, spíše ji beru jako svůj poradní orgán. Důležitý a vážený poradní orgán, který mi dokáže v první fázi radit a v druhé fázi i nastavit zrcadlo ve smyslu, že bych měl odejít. Většina vlastníků tuhle možnost nemá, a když se v určité fázi majitel dostane na svůj vrchol, tak pokud neodejde, je pro firmu už jen cesta dolů.

JR/ Protože jim chybí právě ono zrcadlo, že se blíží moment, kdy už na to nebudou stačit a přidávat firmě tu nejvyšší možnou hodnotu.

LM/ Přesně tak, důležitý je ten moment uvědomění, že dříve nebo později budu brzda. Správní rada mi pomůže tomu předejít.

JR/ V kolika správních radách vlastně v tuto chvíli jsi? A jak vypadá rok takového člena správní rady?

LM/ Momentálně jsem v sedmi správních radách. V každé zhruba dva až tři roky – to je takové to učící období. Je to maximum, protože moje role není v nich být, ale tvořit je. V momentě, kdy daná správní rada začíná fungovat, já odcházím. A jak vypadá rok člena? není to o tom, chodit každý den do práce. Záleží na velikosti firmy, ale bývá to cca 8 až 20 dní v roce práce. ComApu se například věnuji maximálně dvacet až třicet dní ročně. Dvacet dní = vlastní zasedání správní rady (to obnáší 1,5 dne přípravy, 1 celý den zasedání, pak nějaká reflexe), dalších deset dní různé diskuse s ředitelem, managementem…

JR/ Co všechno obnáší příprava?

LM/ Podílet se na agendě, vyjadřovat svoje představy a požadavky, přečtení všech dokumentů, ujasnění si důležitých bodů programu…

Všechno má své plusy a mínusy

JR/ Kdybych nás doteď poslouchal, asi bych nabyl dojmu, že správní rada je skvělá a nejlepší a kdo ji nemá, neřídí firmu optimálně. Jsou také nějaká negativa? Kromě toho, že to něco stojí…

LM/ Ano, správní rada je režie navíc a je potřeba si říci, že to stojí peníze a čas.

JR/ Možná je to ale jen úhel pohledu. Já tvrdím, že správní rada je investice a vůbec to neberu jako náklad. Pamatuji si jeden moment, kdy jsem řekl, že se nám právě správní rada zaplatila na pět let dopředu. Ale jaká jsou tedy rizika?

LM/ Správní rada je složitý manažerský nástroj. Když není zvládnutý po všech stránkách, může přinášet spoustu utrpení. Jak už zaznělo – přirovnávám to k plachetnici v bouři. To musíš umět řídit, jinak to nedopadne dobře. Ze strany vlastníka je mnohem jednodušší vést diskusi pouze s ředitelem než vést diskusi ve správní radě. Tam je vždy několik pohledů, je třeba důkladná příprava, profesionální pohled a oddělení osobního od věcného. Což není úplně jednoduché. Pokud toto není zvládnuto, může správní rada více škodit než pomáhat.

JR/ V naší firmě jsme měli období, kdy členové rady tzv. „nesměli do baráku“, protože to komplikovalo život naší paní ředitelce. Stačilo se tam totiž projít, prohodit s lidmi pár slov a hned se rozvířila diskuse, proč se zajímáme právě o toto, co se děje, jestli by teď měli dělat spíše to, na co se ptáme, nebo to, co chce paní ředitelka… máš stejnou zkušenost?

LM/ Úplně stejnou. Když jsem předával pozici ředitele a přecházel do správní rady, zakázal jsem si chodit do firmy, protože pouhým dotazováním bych podkopával roli ředitele. Poslední dobou se to ale snažím trochu vracet, abych měl k firmě pořád vztah. Rád můžeš mít jen to, na čem se podílíš a můžeš tam nechat část svého já. Je důležité tam cítit kus svého srdce, být aktivní a angažovaný, ale zároveň nemluvit řediteli do jeho věcí. Ta hranice je velmi tenká.

JR/ Je hodně důležité, aby celá firma pochopila, že firmu řídí opravdu ředitel(-ka).

Příběh dvou správních rad…

JR/ Jak vlastně vznikla vaše správní rada?

LM/ Před lety jsme už dlouho jsem přemýšleli nad tím, jak firmu spravovat, jak rozdělit role… tj. majitel, ředitel, který řídí firmu, a profesionální skupina lidí, kteří se na všechno dívají s nadhledem… do té doby jsme míchali všechno dohromady. Zhruba před osmi lety jsme to začali brát opravdu vážně a založili správní radu.

JR/ My jsme o správní radě začali mluvit před čtyřmi lety. V roce 2017 jsme přešli na monistický způsob řízení – změnili jsme stanovy, jmenovali statutární ředitelku a správní radu. Vzali jsme všechno jedním vrzem :-). Shodou náhod se ke mně dostala také dvě videa, kde se říká „musíš odstoupit, aby firma mohla růst“. To mi ohromně na téhle cestě pomohlo. Založení správní rady považuji za jedno z nejlepších rozhodnutí, které jsme kdy udělali.

Tehdy jsi nám řekl, že pokud chceme mít dobrou správní radu, musíme vědět, co obnáší, a dělat si ji sami. V naší správní radě jsou 4 vlastníci, statutární ředitelka a dva externí poradci. Jak je to u vás?

LM/ My máme ve správní radě dva vlastníky, dva externí poradce a ředitele, tj. 5 lidí. Vznikala podobně jako u vás, jenom s tím rozdílem, že jsme ji zakládali v době, kdy jsem byl ve firmě ještě exekutivně aktivní. V momentě, kdy začala být funkční, nám umožnila si za sebe najít náhradu. Takže náš proces byl pomalejší, to, co jste vy domluvili za tři dny, nám trvalo tři roky.

JR/ Rozhodnutí řídit firmu správní radou může trvat klidně jednu minutu, ale pak je to dlouhý učící se proces. Některé věci neurychlíš: nemůžeš tahat rajče ze země, roste si svou rychlostí. A aby se to člověk naučil, je potřeba všechno zkoušet, tj. reálně dělat.

LM/ My měli v ComApu fázi, kdy správní rada ještě neměla právní subjektivitu a fungovala jako jakýsi advisory board. Teprve když bylo všechno odladěno, zvolili jsme ji formálně.

JR/ Jak vlastně funguje vaše správní rada v rozhodování o nejdůležitějších věcech? Hlasuje se nebo to řešíte konsenzem?

LM/ Myslím, že v ComApu i v Colognii je to podobné. Ani hlasování, ani konsenzus. Je to o tom, že diskuse je vedena natolik kvalifikovaně a argumenty natolik diskutovány ze všech stran, že nakonec všichni směřují ke stejnému rozhodnutí. Také to je o kvalifikaci jednotlivců. Když vidí, že většina je pro a on má trochu jiný názor, je důležité mít dostatek sebereflexe, aby poznal, kdy je jeho názor opravdu kvalifikovaný a důležitý a kdy je lepší uznat názor většiny.

Vzájemné obohacování aneb co si z naší spolupráce odnášíme

JR/ Jedna z věcí, které na tobě obdivuji, je tvůj klid, se kterým vysvětluješ, proč je tak nesmírně důležitý formalismus v celém procesu. Mně trvalo téměř rok, než jsem to nejen pochopil, ale dokonce jsem si onen formalismus zamiloval. On je totiž podmínkou, aby se věci dělaly dobře. Na správní radu chodím už zásadně se šanonem s posledními čtyřmi zápisy…

LM/ Je důležité si uvědomit, proč ten formalismus člověk dělá. Aby to nebyl papír pro papír, ale aby pomohl řediteli a správní radě. Já na tobě zase obdivuji tvou schopnost změny. Schopnost změnit myšlení, uvědomit si nové věci, vystoupit ze své bubliny a podívat se na to jinak. Jak já říkám – rozšlapat si svoje bábovičky :-). Což není vůbec jednoduché, málo lidí tohle dokáže. Učící se proces je totiž i o tom, zjistit, že některé věci je potřeba dělat jinak a něco sám na sobě změnit, abych mohl postoupit dál.

JR/ Pokud bych měl nějak definovat, co si z naší spolupráce odnáším, tak jednoznačně pocit prosperující firmy. Ve všech aspektech je dneska výrazně lépe řízená. Kdysi Honza Mašek řekl: „Chceš-li si zahrát dobré intelektuální šachy, jdi za Petrem Ludwigem.“ Já říkám, že chceš-li si zahrát dobré intelektuální šachy o byznysu, jdi za Liborem Mertlem.

LM/ Já si odnáším schopnost pojmenovat a otevírat nepříjemné věci. Protože krátkodobě to sice může přinést konflikt a napětí, ale z dlouhodobého hlediska je to velmi užitečné.

Nepřehlédněte

Najlepší dizajnér je Stvoriteľ

Jak najít a ověřit smysluplné nápady

O roli korporací, interní motivaci i životě v sítích

#9 HOTCAST Filipa Dřímalky: Erika Vorlová

Digitální podnik budoucnosti, 4. část

#8 HOTCAST Filipa Dřímalky: Rudolf Urbánek

Digitální podnik budoucnosti, 3. část

Digitální podnik budoucnosti, 2. část

#7 HOTCAST Filipa Dřímalky: Jiří Mizera

Začarovaný kruh stagnace Česka

Digitální podnik budoucnosti, 1. část

Proč selhávají startupy v marketingu?

#6 HOTCAST Filipa Dřímalky: Kamil Rataj

O principech svobodné firmy se 70 % hendikepovaných

#5 HOTCAST Filipa Dřímalky: Magda Pořízková

O životě v korporacích a firemní kultuře

O digitální transformaci a vyšších maržích

#4 HOTCAST Filipa Dřímalky: Petr Beneš

Forbes Insider: Jak napravit vztahy mezi znepřátelenými kolegy z exekutivy?

Forbes Insider: Jak mám kontrolovat, že zaměstnanci v mé výrobní firmě odvádějí svou práci dobře?

#3 HOTCAST Filipa Dřímalky: Daniel Čapek

Forbes Insider: Jak ve firmě zavést flexibilní pracovní podmínky?

Leoš Jiřele: Proč řídím průmyslové družstvo svobodně a jak se inspiruju Baťou?

Jiří Filemon Fabián: Podcast o decentralizovaných týmech

Projekty ze života: Petr „Jezevec“ Pouchlý / Court of Moravia

ArtBees startuje svůj 3. cyklus kurzů pro začínající podnikatelky

Rozhovor Jána Košturiaka pro MM Spektrum: Připravme se na budoucnost

5 tipů, jak na digitální kulturu ve vaší firmě

Montovna dlouhodobou prosperitu nezajistí, část 6.

Jak se z přepracovaného mikromanažera stal ředitel přinášející pozitivní energii

Montovna dlouhodobou prosperitu nezajistí, část 5.

Případovka solidpixels.: Realizace webu pro UP21

Ekonomické zpomalení na obzoru. Záchranným kruhem může být cirkulární ekonomika

Nový podnikatel se smysluplným byznysem je výstup Outboxers

Forbes Insider: Jak motivovat lidi v době, kdy se firmě nedaří?

Montovna dlouhodobou prosperitu nezajistí, část 4.

Úspěšná strategie: Znamená to být nejlepší, nebo odlišný? | Napněte plachty #001

Montovna dlouhodobou prosperitu nezajistí, část 3.

Umělá inteligence vytvoří nové pracovní příležitosti a každoročně navýší světové HDP o 1,2 procenta

Stroje nás nahradí tam, kde jim nemůžeme konkurovat

Rozhovor: Jak pracuje Petr Pouchlý AKA Jezevec, kapitán svobodné firmy Court of Moravia

Průměrnost versus excelence

Play priority poker

Petr Beneš: Co Vy na to pane Švarc?

Filip Dřímalka: Od stařičkého notebooku ke korporátním konzultacím

Montovna dlouhodobou prosperitu nezajistí, část 2.

Filip Dřímalka: Digitální transformace začíná digitálně schopnými lidmi

Montovna dlouhodobou prosperitu nezajistí, část 1.

Filip Dřímalka: IT bylo dříve dominantou IT oddělení, dnes je každý ajťák.

Filip Dřímalka: Digitalizace je prostředek k dosahování lepších výkonů

Jak jsme (ne)zlepšili mezilidské vztahy

Lukáš Kružberský: Bez Romana Stupky by dneska Red Media možná vůbec nebyla

Jed prosperity: Suroviny a dotace

Petr Skondrojanis: Skvělým firmám pomáhám být ještě lepší

Jak na rozjezd firmy

Fixní kontrakt a vývoj? Recept na selhání

7 problémů rostoucích firem a jejich řešení

Vykašlete se na dojmologii. Klíčové je ověřit nápad u koncového zákazníka

Roman Stupka: Chcete změnit svou firmu k lepšímu? Pak musíte nejdřív změnit sebe

Královna Koloběžka – Řízení obchodu „napůl“?

Martin Ruman: Snažit se makat stále tvrději je nesmysl. Jde o to pracovat chytřeji

6 kroků jak jen nečekat a začít s aktivním obchodem

Václav Lavička: Odhalím tahouny vašeho týmu

Dalibor Pulkert: O odvaze pustit se do vlastního podnikání a posouvání společnosti