Red Button jako experiment: I takto může vypadat decentralizovaná organizace

Síť nebo korporace. Sladěný orchestr nebo jazzové uskupení. Nejsou to protiklady. Mohou fungovat spolu, vedle sebe a pro někoho bude radost být součástí skvěle salděného orchestru, který má svého dirigenta a hraje podle not. Pro jiného bude zajímavé být součástí uskupení, které je složeno s jedinečných hudebníků, kterým stačí rytmus, jejich expertiza a vnímání dalších kolegů v bandu, aby dokázali zajamovat a připravit pro posluchače i sebe skvělý zážitek. I tuto paralelu v povídání s Janem Maškem využil Luboš Malý, když popisoval své zkušenosti ze světa korporace (LEGO) i sítě (Red Button). Pokud vás zajímá, jak může decentralizace vypadat v praxi, chcete si přečíst tento článek či poslechnout rozhovor Luboše a Jana.

Pokud jste se někdy pozastavovali nad tím, jak mohla decentralizovaná síťová učící se organizace (což by asi byla nejlepší učebnicová definice sítě Red Button) vzniknout spojením lidí, kteří za sebou mají dlouhé roky zkušeností z korporací, toto video vám vše vysvětlí. Ukáže, že korporace a sítě se mohou doplňovat. Že práce a spolupráce v nich může vypadat hodně podobně. Pokud pracujete v korporaci a vedete velké týmy, zkuste se inspirovat zkušenostmi, které Luboš Malý nasbíral od začátku fungování sítě Red Button, kterou spoluzakládal. Může je totiž srovnat se svými zkušenostmi ve vrcholné manažerské pozici ve společnosti LEGO. A pokud vás někdy zajímalo, na jakých principech funguje spolupráce v síti Red Button, pak nikde nenajdete ucelenější povídání než je toto.

Chcete zkratku k zajímavým postřehům a otázkám k zamyšlení?

Toto jsou hlavní myšlenky vytržené z hodinu a půl dlouhého rozhovoru, který vám za redakci Zoomu doporučujeme poslechnout si celý:

• Práci je možné vnímat jako učení se.
  (Mimochodem práce pro dospělé je dle Luboše totéž jako hraní si pro děti.)
• V každé firmě jsou potřeba ti, kdo přináší inovace, stejně jako mechanismy, které se inovacím brání. Jen tam přežijí inovace, které jsou opravdu třeba.
• V korporaci máte jasná pravidla a procesy, způsoby vedení a podobně. Máte jasně dané úkoly, KPI, chtěné výsledky. V síti (decentralizované organizaci) musíte rozumět obsahu a důvěřovat procesu.
• Spolupráci můžete vnímat jako hard skill. Jde se jí naučit. Dokonce to bude do budoucna nutnost. Spolupráce přitom neznamená jen spolutvořit s těmi, se kterými jste na jedné vlně, ale vlastně s kýmkoliv. Kdyby se vyučovala na školách, obsahovala by trénink flexibility, diplomacie, empatie i používání digitálních nástrojů, které spolupráci mohou usnadnit.
• V síti pro spolupráci musíte získávat, lákat, nemáte s nimi pracovní smlouvu. Někdy by takto mohli přemýšlet i manažeři ve firmách. Co by ve své práci změnili, kdyby neměli zaměstnanci podepsanou smlouvu s výší úvazku? Jak by získávali jejich energii a čas, aby měli chuť se věnovat projektům a výzvám, které ve firmách řeší, takovou částí úvazku, aby se celá firma či tým posunuly?
• Projekt je dobré předat ve chvíli, kdy jej ještě někdo chce přebrat - není ještě úplně nerozlučně spjatý s autorem natolik, aby pro nového projekťáka, majitele ještě existoval prostor do projektu vtisknout kousek sebe.
• Zázemí a jeho budování by mělo být core byznysem firem. Vše ostatní (rozvoj, inovace, komunikace) s vybudovaným zázemím přijdou.Stačí se zamilovat do problému a ne do řešení.
• Základem spolupráce v decentralizovaném týmu je mít role vědomé (pojmenované) a slazené. Uvědomit si,že žádná z nich není víc nebo míň. všechny jsou třeba pro dosažení očekávaného výsledku (jako při jazzovém jamu). Jak by z této myšlenky mohli benefitovat lídři týmů v centralizovaných ekosystémech?
• Zatímco v klasické firmě, kde máte šéfa, máte v něm někoho, kdo vám řekne: “Děláš to dobře” a vaši práci dává hodnotu oceněním zvenku. Kdo tenhle mandát má v síti? A jak se tedy pozná, co je správně?
• Kam by nás dovedlo, kdybychom se naučili číst a slyšet to, co se píše či říká mezi řádky...