V roce 2017 stál před Tomášem Turečkem a Martinem Chmelařem z RainFellows nelehký úkol. Přetvořit úspěšný program R(e)BeLeader tak, aby ho mohl absolvovat celý střední management přední slovenské banky. Přitom ale musela zůstat kvalita a osobní přístup jako u 16členné skupiny. A tak vznikl RBL Quest – vzdělávací projekt, který nemá v Česku ani na Slovensku obdoby.
V jedné z mála volných chvilek během 3. modulu R(e)BeLeadera Quest ve slovenském Zvolenu jsem dostal možnost popovídat si s dvojicí stvořitelů tohoto unikátního leadershipového programu, který si nechala ušít na míru slovenská Tatra banka. Tomáš Tureček a Martin Chmelař z RainFellows prozradili, co byl hlavní designový záměr, proč se cítí spíš jako Beatles než Elvis a jak objevili zlatý nuget.
Jak vypadal konkrétní modul, na kterém proběhl tento rozhovor? Přečtěte si exkluzivní reportáž z pohledu účastníka, který popisuje jednotlivé úkoly, atmosféru a zážitky>>
O budování R(e)BeLeadera...
To, co právě teď probíhá kolem nás, se jmenuje R(e)BeLeader Quest. Ten ale vychází z klasického programu R(e)BeLeader. Do něj se hlásí lídři jako jednotlivci a jeden běh pojme 16 členů. Jak se zrodil nápad předělat ho do současné Quest edice, která je designovaná pro jednu firmu?
Tomáš Tureček: Manažeři z Tatra banky byly na jednom z těch klasických běhů a moc se jim líbil. To se dostalo ke Kataríně (v Tatra bance vede Training & Development), která se znala s Honzou Maškem a Lubošem Malým (spoluzakladatelé sítě Red Button), a líbilo se jí, že jsou otevření změnám. Později nám říkala, že zkoušela poptat firmy, jenže ty měly standardní produkty a nechtěly je měnit. Katarína ale věci chtěla měnit, potřebovala totiž program uzpůsobit novým hodnotám firmy.
Honza s Lubošem poslali do sítě Red Button, že máme poptávku z Tatra banky, která chtěla R(e)BeLeadera, ale pro celý střední management, takže asi pro 300 lidí. A jestli by se toho redesignu někdo nechtěl chopit.
R(e)BeLeader? Klasická a quest verze? Jestli nevíte, o čem je řeč, doporučujeme začít samostatným článkem, který vysvětluje program od A do Z>>
Martin Chmelař: No a nám to přišlo jako zajímavá designová výzva (úsměv).
Tomáš Tureček: Pro víc lidí, s menším časem pro navigátory, za míň peněz, s menším časem na místě. To mi přijde jako dobrá výzva.
Když jste nakousli tu velikost – jak jste vyřešili to, že místo 16 lidí jich najednou bylo 50?
Martin: My jsme od začátku tušili, že budeme muset program přizpůsobit na míru. A to nejen tématicky, ale i na velikost té skupiny. Bylo jasné, že nemůžeme napřímo pracovat se skupinou 50 lidí efektivně a interaktivně.
Tomáš: 50 lidí přežije přednášku třeba 2 hodiny, ale 2 dny? To nezvládne nikdo, ať je ten řečník sebelepší. My jsme prostě věděli, že to jde udělat líp a otiskli jsme do toho věci, které nám fungují. Jsme zvyklí dělat workshopy pro týmy, které jsou někdy velké. Takže jestli má probíhat efektivní diskuze a v týmu je 15 lidí s tím, že každý by měl rozumně mluvit, je to špatně. A jediné, co nás napadne, je rozdělit těch 15 lidí do 3 skupin po 5. Klidně jim dáme stejné téma, ale každá skupinka přijde s trošku jiným pohledem a najednou se to začne oplodňovat.
Předpokládám ale, že samotné rozdělení do menších skupin nestačí...
Tomáš: Klade to mnohem větší nároky na toho, kdo zadává cvičení a jak ho designuje. Někdy je třeba ho úplně přemyslet, jindy naprosto zjednodušit. Skupina 15 lidí se doptá a vyřeší se to, ale jakmile se 50 lidí rozuteče po areálu, tak už nemáme šanci jim předat další informaci. My jsme si uvědomili, že ať zadáme nějaké cvičení sebelíp, tak je tím neprovedeme. Kvůli tomu má každá skupina, my jim říkáme posádky, svého kormidelníka, který se s námi schází v předvečer samotného modulu a zároveň to s námi večer po skončení vyhodnocuje.
A tak jsme poznali, že tady je ukrytý ten zlatý nuget.
Jak se tihle kormidelníci vybírají?
Martin: Jsou to seniorní zaměstnanci z Tatra banky, kteří svou posádku podporují a celé to s ní prožívají.
Tomáš: Rozdělení posádek vybírá Katarína. Jsou v nich lidé z celého Slovenska, takže se potkají lidé napříč zemí…
Martin: A ti kormidelníci jsou občas lidé, kteří jsou jednu úroveň pod boardem. A tady jsou najednou běžně mezi lidmi, kteří do té doby znali jenom jejich jméno a možná se jich i báli.
Na první pohled mě zaujaly questy – úkoly, při kterých účastníci ve svých týmech reálně aplikují, co se tady naučili. Jak jste došli k tomu, že tohle je ta správná cesta?
Tomáš: My s questy pracujeme už delší dobu. Z naší role totiž můžeme působit na účastníky jenom velmi krátkou dobu. A dřív jsme měli problém s tím, že když jsme nebyli přímo v místnosti, moc nám to nefungovalo. Takže jsme v roce 2010 vytvořili první verzi questů. Zkusil jsem spárovat dva lídry, aby měli stejnou výzvu a navzájem si k ní dávali zpětnou vazbu. Fungovalo to, i když jsem u toho nebyl a lidé se ještě navzájem inspirovali. Když třeba někdo popsal svojí výzvu z facilitace, přihlásili se další tři, že ji chtějí zkusit také. A tak jsme poznali, že tady je ukrytý ten zlatý nuget.
Když mám závazek jen vůči sám sobě, můžu se na to vykašlat a nikoho tím nepotopím.
Jak se vám ale daří účastníky namotivovat tak, že ty questy skutečně plní? Když jsem je dneska pozoroval, tak mi do toho přišli strašně zakousnutí…
Tomáš: Tam je několik faktorů. Jeden z nich je kultura Tatra banky, jejich lidé jsou prostě dříči. Druhá věc je gamifikační a vizuální systém.
Martin: Ten vytváří závazek vůči týmu…
Tomáš: Přesně, když mám závazek jen vůči sám sobě, můžu se na to vykašlat a nikoho tím nepotopím. Ale když neudělám questy, můj tým nesplní svůj úkol a díky vizualizaci to bude vidět i mezi ostatníma posádkama. Takže ten peer pressure tomu taky pomáhá.
A samotné questy?
Tomáš: To je pravda, my jsme je sestavovali tak, aby nepřidělávaly práci a zároveň to byly věci, které by ze své role stejně měli dělat. Takže účastníci vidí, že to nejsou věci pro věci a questy jim potom dávají smysl.
Martin: Oni je vyzkouší a zjistí, že se jim třeba posunulo něco, co do té doby nefungovalo. To také vzbudí větší důvěru a ochotu plnit další questy.
O postupném a společném zlepšování...
R(e)BeLeader Quest také prošel určitým vývojem, do současné podoby jste ho vybrousili až časem. Jaké metody jste k tomu použili?
Martin: Hodně se ukazuje síla toho, že nad tím přemýšlíme všichni. Ať už my jako průvodci, tady David (Vrba – navigátor na modulu, během kterého rozhovor vzniknul), kdokoliv jiný jako navigátor, nebo třeba Jindra (Lukes – další člen sítě Red Button, který má na starosti organizační část RBL). Každý může přijít s něčím novým a kolektivně to posouváme ještě o krok dál.
Jak R(e)BeLeader Quest hodnotí na straně klienta? Co všechno přední slovenské bance přinesl? Přečtěte si dvojrozhovor s Katarínou a Juliusem z HR Tatra banky>>
Tomáš: Krůček po krůčku. Když se díváme na NPSka (Net Promoter Score – hodnocení programu od účastníků), tak první běh byl z pohledu hodnocení trošku nestabilní. Ale teď už se všechno posouvá ke 100. A to už nám zase nestačí jako měřítko, protože jestli to chceme posunout dál, nestačí nám vědět „lidem se to líbí“. Proto s účastníky sedáváme při jejich diskuzích, posloucháme je, čteme si jejich zpětné vazby, koukáme na jejich emoční křivku a děláme nad tím reflexe.
Martin: Také se s nimi bavíme na obědech, na večeřích…
Tomáš: Já jsem s nimi třeba naposledy seděl do 3 do rána. (smích)
Hlavně se ale snažíme vytvářet prostředí, do kterého mohou přijít navigátoři z praxe a přinést tam svoji osobní zkušenost. Ta je pro účastníky extrémně zajímavá.
Co dalšího, kromě feedbacku, vás takhle „vytáhlo“?
Martin: Další silný mechanismus je to, že hodně věcí děláme v párech, které rotujeme. Každý máme jinou zkušenost, jiné talenty a jiné pohledy na věc. Takže když něco vytváříme, je to taková kreativní bouře, díky které dokážeme vymyslet mnohem robustnější věci.
A když to potom realizujeme, tak je vždy jeden řidič a druhý navigátor. Jeden z nás tak není úplně vtažený do děje a má šanci pozorovat. A zároveň se od sebe navzájem učíme. To je podle mě také důležité.
Tomáš: Proto chodíme všude ve dvou. Protože jak říká Marty, jeden nikdy neví. (smích)
(do rozhovoru vstupuje jeden z lektorů programu, sedící u vedlejšího stolu) David Vrba: Já jim říkám Mat a Pat.
Martin: Náhodou, teď jsme byli povýšeni na Suchánka s Genzerem. To nám napsali účastníci na minulém běhu do feedbacku.
Je pravda, že z toho, co jsem viděl, tak mezi sebou máte opravdu zajímavou dynamiku. Trénujete to, nebo je to jenom autentická spolupráce?
Martin: Podle mě je to tím, že spolu už dlouho fungujeme jako dvojčata a taky se doplňujeme osobnostně. Hlavně se ale snažíme vytvářet prostředí, do kterého mohou přijít navigátoři z praxe a přinést tam svoji osobní zkušenost. Ta je pro účastníky extrémně zajímavá.
Tomáš: Já jsem teď dostal k Vánocům předplatné Forbesu a čtu tam hlavně o úspěších jednotlivců. Vždycky tam je nějaká hvězda, která něco vybudovala a ke které obdivně vzhlížejí. Já takové lidi strašně obdivuju, ale zároveň je mi z toho smutno. My tohle zažíváme jako skupina – je to tak intenzivnější a ve větší pohodě.
Bavili jsme se o tom i s naším team leaderem Romanem Šmiřákem. On má rád Beatles, takže o nich viděl nějaké dokumenty a říkal, že ho zaujal jeden moment. Beatles jsou v Americe a potkají se s Elvisem. No a John Lennon tam v rozhovoru říká, že si uvědomil, jak je ten Elvis na všechno strašně sám narozdíl od nich, kteří jsou 4.
Martin: Že neměl nikoho, s kým by sdílel ten stejný prožitek a zkušenost.
Tomáš: A právě když čtu ten Forbes, tak mi to přijde hodně podobné.
O těžkých začátcích...
Kdy jste se začali věnovat mentoringu a vzdělávání lidí?
Martin: Řekl bych že tak v roce 2006…
Tomáš: Ale dělali jsme to dost blbě. (smích) Učili jsme se metodou pokus-omyl.
Martin: Ale s nadšením! Kolikrát lidé sice odcházeli s tím, že vůbec netušili, co jsem říkal, ale měli pocit, že je to strašně důležité. (smích)
Tomáš: A to máš do dneška. (smích obou)
Jak tedy vypadaly vaše úplné začátky?
Tomáš: Začalo to s agilními věcmi v IT firmě, kde jsme pracovali. A bylo to dost složité. Tehdy jsem byl dobrý ajťák, věci mi dávaly smysl, ale že bych je uměl předávat? V té době jsem ještě učil na Báňské (Vysoká škola báňská – Technická univerzita Ostrava), takže jsem sice měl základy prezentačních dovedností… Ale tehdy jsme do těch lidí prostě 3 dny hustili teorii, oni to nebrali a my nechápali proč.
Martin: Občas jsme se je pokusili vtáhnout otázkou… (smích)
Celkově jsme doiterovali k věcem, které jsem si mohl na začátku přečíst v knížce a ušetřit tak několik let práce a inovací.
Dnes ale vedete leadershipový program pro přední slovenskou banku. Jak se vám to podařilo?
Tomáš: V týmu máme základní mechanismus, který je úplně prorostlý do naší DNA. A to jsou retrospektivy. Jakmile něco skončí, tak hned rozebereme, co bylo dobře a co by šlo do příště zlepšit... A tohle nás šroubuje nahoru.
Takže ta změna nebyla razantní, ze dne na den...?
Tomáš: Došli jsme k tomu evolučně. Třeba k tomu, že je nejlepší, když nebudeme říkat, co mají dělat, ale když si na to přijdou sami. Také jsme zjistili, že je lepší, když na to přijdou spolu, protože potom jim nemusíme nic předávat. A celkově jsme doiterovali k věcem, které jsem si mohl na začátku přečíst v knížce a ušetřit tak několik let práce a inovací.
Martin: Ale zase to máme zažité.
Tomáš: Všechno jsme si prošli a jako Jára Cimrman vymysleli znovu. (smích)
Martin: Prozkoumali jsme spoustu slepých uliček. (smích)
Tomáš: Ale když to nemáš načtené, je to tvoje. A když začneš chápat principy a pravidla, můžeš je začít porušovat. To je boží. A můžeš začít dělat věci úplně jinak, než je dělají ostatní.
Závěrem...
V čem je podle vás program R(e)BeLeader Quest unikátní?
Martin: Určitě nás odlišuje ten designový záměr – od začátku budovat spolupráci mezi lidmi a prostředí postavené na kultuře MY. Potom je to praktičnost questů. My je tlačíme, aby si něco prožili tady a z toho udělali nějaké shrnutí a reflexi. Potom si to prožijí znovu v questu, zase si nad tím udělají reflexi a ještě k tomu sdílí dojmy mezi sebou. Další silnou stránkou je, že do toho vtahují svoje pracovní týmy, takže ten program nezasáhne jen 50 lidí, co tady sedí, ale vynásobí se to třeba pěti, sedmi, deseti, podle toho jak velké mají týmy. Zároveň budují vztahy mezi sebou a ta dynamika pak pokračuje, když se potkají v bance.
Tomáš: Mně třeba už po druhém modulu říkali lidi, že místo psaní do reportovacího systému prostě vzali telefon a zavolali přímo tomu člověku do centrály a vyřešili problém. Ta organizace se díky tomu propojuje napříč celou zemí. Jinak bych se podepsal pod všechno, co jsi říkal. A ještě mi přijde zajímavá jedna věc. A to je, že na tom spolupracuje docela hodně lidí. Kolik je vlastně dohromady lidí, kteří na tom pracují? Dvacet?
Martin: Strašně moc, já bych to neomezoval jenom na síť Red Button, protože musíme započítat i kormidelníky.
Sice to začalo jako nenápadný vzkaz na Slacku a smrdělo to jak lopata a montérky, a taky to sakra lopata a montérky jsou, ale je to dobrodružství jako blázen.
Tomáš: Mně na tom vlastně přijde nejsilnější fakt, že to netvoří nějaká jedna hlava, která má bombastickou zkušenost a obtiskne to. Ač to respektuju a často se mi to líbí, tohle je úplně jiný level. Vytváří ho tolik lidí se stejným záměrem, takže to není soupeření, ale přispívání. Stavíme jedno na druhém. To je fakt neuvěřitelné a mám z toho radost. My se to ani nesnažíme řídit, ale spíš vytvořit prostředí, ve kterém se tohle může stát.
Martin: A slaďovat to.
A co R(e)BeLeader Quest přinesl vám?
Martin: No, já mám za ženu tatrabankéřku, kterou jsem potkal na prvním běhu, a to je vlastně jediný důvod, proč jsem do toho šel. Vždycky je třeba tam hledat nějaké ty prozaické důvody. (smích)
Tomáš: Já věřím, že když se za deset, dvacet let otočím zpátky, tak tohle bude jeden z klíčových momentů mého života. Sice to začalo jako nenápadný vzkaz na Slacku a smrdělo to jak lopata a montérky, a taky to sakra lopata a montérky jsou, ale je to dobrodružství jako blázen. A jsem strašně vděčný, že se něčeho takového můžu zúčastnit.
